Многие проинтервьюированные нами генеральные директора говорили, что видят свою роль именно в своевременном обновлении комбинации стратегий, от которого зависит эффективность их реализации. Как сказала Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo: «Вы говорите о единой стратегии, но в этом-то и проблема! Такая диверсифицированная компания, как PepsiCo, должна использовать различные модели стратегического мышления в разных частях бизнеса. Например, нам потребуется полностью переосмыслить то, как мы будем выводить свои продукты в мир электронной коммерции. Для нас это будет совершенно новый этап».
Многие также отмечали, что обновлять комбинацию стратегий очень сложно, поскольку для этого необходимо искать баланс между противоречащими друг другу требованиями. Но это важнейшая задача руководителя. Питер Хэнкок, главный исполнительный директор AIG, рассказал: «Подчиненные часто говорят мне, что я даю им противоречивые поручения, на что я отвечаю, что им платят за то, чтобы они выполняли противоречивые поручения! Расти и сокращать. Мы живем в сложном мире: где-то необходим рост, где-то – сокращение. Менеджерам надо платить именно за способность думать!»
Основные роли руководителей в сложном и динамичном мире
Условия ведения бизнеса постоянно изменяются и усложняются, поэтому руководители должны обновлять комбинацию различных стратегий. Для того чтобы обеспечить успех комбинации стратегий и сохранять ее эффективность на фоне меняющихся обстоятельств, руководителям нужно освоить восемь ролей. На рисунке 8–1 приведен пример того, как меняются стратегии компании с течением времени и в каждом бизнес-блоке или функциональном подразделении.
Рисунок 8–1. Комбинация стратегий и восемь ролей руководителя для ее своевременного обновления в соответствии с меняющейся бизнес-средой
• Диагност: постоянно оценивает внешние условия, чтобы определить степень предсказуемости, пластичности и агрессивности бизнес-среды, и учитывает это при выборе стратегии для каждой части компании.
• Сегментатор: структурирует фирму, приводит стратегию каждой части в соответствие бизнес-среде на таком уровне гранулярности, который обеспечивает баланс между точностью и сложностью.
• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации с учетом изменений бизнес-среды, чтобы предотвратить потерю гибкости в организации, скорректировать или, при необходимости, изменить стратегии.
• Тренер: отбирает специалистов, обладающих нужными навыками, для управления каждым элементом коллажа, помогает лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике.
• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет информацию о них среди инвесторов и сотрудников в форме понятного, целостного отчета.
• Интервьюер: определяет и переопределяет правильный контекст для каждой конкретной стратегии, задавая правильные вопросы (но не давая своих вариантов ответов), чтобы содействовать развитию типа мышления, необходимого для реализации каждой стратегии.
• Радар: постоянно анализирует внешние условия и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, чтобы подразделения всегда действовали в соответствии с изменениями бизнес-среды.
• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, чтобы ускорить их реализацию или содействовать ей, особенно если стратегия изменилась, незнакома или может вызывать сопротивление.
Давайте более подробно рассмотрим эти восемь ролей, а также как различные генеральные директора справляются с ними.
Обновление комбинации стратегий: восемь ролей руководителей
Диагност
Первая важная роль руководителя – проводить диагностику бизнес-сред, в которых работает компания, и подбирать стратегию для каждой из них. Руководитель выступает в роли метастратега. Оценивая степень непредсказуемости, пластичности и агрессивности среды по географическим регионам, функциональным подразделениям или отраслям, руководители могут подобрать оптимальный тип стратегии для каждой части компании.
В роли диагноста руководитель должен очень хорошо понимать базовые параметры среды и с учетом этой информации выбирать наиболее целесообразную стратегию. Например, Ян Рид пояснил, что в коммерческих подразделениях Pfizer необходимы разные подходы: «Стратегия Global Established Pharma в гораздо большей степени ориентирована на обслуживание потребителей. Приоритет Global Innovative Pharma – повышение эффективности инноваций. Каждое из подразделений отвечает на принципиально разные вопросы». GIP стремится повысить прогнозируемость инноваций и производить препараты с достаточной добавленной стоимостью. Цели GEP – сокращение основных затрат и выход на дифференцированные и растущие рынки.
Правильный диагноз зависит от выявления тех характеристик бизнеса, которые наилучшим образом позволяют определить его позицию на палитре стратегий. Это не всегда просто, поскольку разница между бизнесами, обладающими характеристиками с обеих сторон спектра, может быть очень тонкой. Например, Рид пояснил, что для подразделения по производству уже зарекомендовавших себя лекарств наиболее целесообразен классический подход, даже несмотря на сложную динамику и появление источников возможной нестабильности: «Теоретически бизнес Global Established Pharma предсказуем. Цены могут меняться, но, с учетом неудовлетворенного спроса мы, скорее всего, сможем скорректировать объем».
Сегментатор
Чтобы решить, какие стратегии будут применяться в каждом конкретном блоке, руководителям нужно сегментировать организацию. Для этого необходимо обеспечить баланс между сложностью и точностью. Чем меньше сегменты, для которых руководитель определяет стратегии, тем точнее они будут подобраны. Теоретически для каждой части территориального или функционального подразделения и отрасли необходима собственная стратегия: реализация планов в развитой категории на развитом рынке отличается от их реализации в развивающейся категории на быстрорастущем рынке. Однако на практике очень детальная сегментация сделала бы организационную структуру слишком сложной и привела бы к неоправданно высоким затратам на координацию (исключением, как мы уже говорили, можно считать метод самоорганизации).
Иногда может быть целесообразно выбирать стратегию только по территориальному или функциональному признаку. В других случаях генеральный директор может принять решение о детальной сегментации, несмотря на дополнительные затраты. При любом варианте всю ответственность несет генеральный директор. В PepsiCo Индра Нуйи утверждает стратегии на уровне бизнес-подразделений и управляет командами «подрыва», работающими параллельно с текущей деятельностью большинства профильных подразделений. Например, как указывалось выше, в компании есть команда, занимающая разработкой аппаратов для домашнего газирования, – она использует стратегию адаптации. При этом команда по продвижению Mountain Dew реализует классическую стратегию: ее задача – максимально увеличить продажи газированного напитка. «В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос: «Как подорвать мой собственный бизнес?» Людям, отвечающим за повседневную деятельность, не с руки задумываться также и о ее подрыве».
С другой стороны, руководитель может установить единую стратегию для всей организации, особенно в период, когда индустрия находится на пороге фундаментальных изменений, которые в конечном счете повлияют на все части бизнеса. Например, после выхода American Express из рецессии Кен Шено выбрал для каждой части фирмы единую стратегию с учетом подрывных возможностей современных технологий: «Нам нужно было сделать выбор, – сказал он. – Должны ли мы создать отдельный блок цифровых инноваций или провести цифровую трансформацию во всей компании? Я выбрал второй вариант. Рассказывая об этом, мы говорили не только о самом факте цифровой трансформации, но также объясняли, почему она позволит нам добиться успеха».
Новатор
В данной книге мы не раз видели, насколько важно не только изначально выбрать правильную стратегию, но и своевременно ее изменить. Ключевая роль руководителей заключается в том, что они управляют такими переходами или даже инициируют их. Темп изменения бизнес-среды и развития бизнеса нарастает. В связи с этим руководители должны снова и снова оценивать комбинацию стратегий и адаптировать ее в случае необходимости в зависимости от степени непредсказуемости и пластичности бизнес-среды.