Более того, на первой стадии, чтобы сохранить жизнеспособность компании, инновации придется свести к минимуму. Но здесь есть два исключения. Прежде всего компания должна поддерживать инновации, ведущие к сокращению расходов или увеличению прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе, если в результате этих улучшений она получает средства для финансирования процесса восстановления. Во-вторых, фирма должна поощрять инновации, которые ведут к изменению бизнес-модели, необходимому на втором этапе трансформации. Компания, выбравшая стратегию восстановления, должна дифференцировать затраты на инновации и обеспечить, чтобы средства расходовались в этих двух направлениях.
В начале второй фазы, или даже раньше, как только будет устранена непосредственная угроза жизнеспособности компании, нужно приступить к внедрению ограниченного числа стратегических инноваций, чтобы протестировать новые методы, ориентированные на будущий рост. Поскольку вторая стадия связана с неопределенностью и поиском новых возможностей, она во многих случаях может напоминать стратегию адаптации: выполнение небольших краткосрочных низкозатратных проектов, позволяющих ограничить денежные расходы и быстро получить результаты для выбора последующих действий. В дальнейшем фирма сможет инвестировать в крупномасштабные инновации, соответствующие конкретной стратегии, которую она выберет для долгосрочной перспективы.
Кен Шено был твердо убежден в том, что American Express следует продолжать целевые стратегические инвестиции в инновации, чтобы сохранить бизнес в краткосрочной перспективе и подготовить его к будущему росту. Как мы видели, даже в период кризиса компания разрабатывала цифровую платформу, совершенствовала бонусную программу для держателей карт и реализовала программы кобрендинга с авиакомпаниями Delta и British Airways.
Организация
Прежде всего компания, выбравшая стратегию восстановления, должна завершить первую фазу – краткосрочный и жизненно необходимый проект, требующий сосредоточенности и дисциплины. Такой проект предусматривает тщательное сокращение расходов, для чего может потребоваться реструктуризация всей фирмы. Зачастую в организации может даже создаваться временная дополнительная структура, которая будет планировать и контролировать процесс. С другой стороны, для успешного выполнения второго этапа фирма в дальнейшем должна будет переориентироваться на рост. Поскольку эти две стадии частично совпадают, фирмы, реализующие стратегию восстановления, должны определить источники роста, сформировавшиеся благодаря реструктуризации на первом этапе, и защитить их.
На первой стадии компания реализует программу рационализации, чтобы сократить расходы и обеспечить четкое выполнение планов. Часто для этого формируется дополнительный временный уровень управления, что помогает организации составлять планы и контролировать их выполнение. Руководители оптимизируют структуру компании, сокращая непрофильные подразделения. Что касается штата, используется проверенный метод уменьшения числа уровней управления и расширения норм управляемости. Он позволяет снизить затраты, улучшить взаимодействие с руководством и повысить индивидуальную ответственность. Такие инструменты, как реинжиниринг, помогают упростить бизнес-процессы путем удаления этапов, которые никак не участвуют в выпуске конечного продукта. Зачастую компании, проходящие процесс восстановления, используют четкую иерархию, чтобы обеспечить неукоснительное выполнение программ экономии, ответственность за которые распространяется на самые мелкие структуры организации.
Фирмы, реализующие стратегию восстановления, работают в своего рода временном режиме. Поэтому они могут создать дополнительный проектный офис. Это специальная временная структура, которая будет обеспечивать дисциплину, объективность оценок и принятие трудных решений. Проектный офис может разрабатывать проекты по реструктуризации и внедрить практику подготовки частых стандартизированных отчетов и количественных показателей по проектам. Благодаря этому руководство высшего звена будет регулярно получать актуальную информацию. Кроме обеспечения дисциплины, проектный офис позволяет линейным менеджерам полностью сосредоточиться на текущем бизнесе и предоставляет прозрачные данные о ходе работ и возможных сложностях на всех уровнях организации[202].
Чтобы обеспечить успех на второй стадии, компании должны быть готовы идти на существенное снижение расходов, при этом стараясь не разрушить возможности для роста в будущем. Найти баланс между конкурирующими краткосрочными и долгосрочными показателями и мерами стимулирования для одних и тех же команд может быть сложно, особенно когда сами члены команд боятся потерять работу. Есть много способов, чтобы справиться с этой задачей. Например, компания, проходящая процедуру восстановления, может дифференцировать свой бизнес при распределении целевых показателей реструктуризации: это позволит сохранить целевые инновации в ходе реализации крупномасштабной программы сокращения затрат. Или же фирма может попробовать уже на первой стадии принять те меры, которые потребуются для второго этапа трансформации. Например, American Express не стала создавать специальный отдел, а развернула цифровую трансформацию во всей организации. Это позволило преобразовать всю компанию таким образом, чтобы она была готова к вызовам нового времени. Иногда невозможно одновременно сконцентрироваться на обеих фазах из‑за слишком большой разницы между прежней и целевой моделями организации. В таком случае фирма может создать специальный отдел, который будет отвечать за реализацию роста, тогда как сама компания будет проводить полномасштабную реструктуризацию существующего профильного бизнеса (см. главу 7).
Культура
Фирма, реализующая стратегию восстановления, должна совершить разворот от одной культуры к совершенно другой. Сначала нужно сосредоточиться на внутренних процессах и строго выполнять задачи, поставленные руководством. Затем необходимо принять совершенно иной, зачастую диаметрально противоположный тип мышления, развернувшись лицом к клиенту, в соответствии со стратегией, которая будет выбрана на втором этапе. Не стоит думать, что такой разворот – простая задача, но ее необходимо решить. Как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув: «Корпорация – это живой организм. Ему необходимо регулярно обновлять кожу. Методы должны меняться. Приоритеты должны меняться. Ценности должны меняться. Итог всех этих изменений – трансформация»[203].
На первом этапе фирме, находящейся в кризисном положении, нужно не покладая рук работать над выполнением плана выживания. Необходимо открыто поощрять соблюдение плана и препятствовать чрезмерно рискованным действиям. По возможности компания должна действовать очень прозрачно: это позволит уменьшить опасения и разногласия по поводу снижения расходов и защитить сотрудников, не подвергшихся сокращению, от чувства вины или негодования. Поначалу в фирме может сама собой сформироваться атмосфера пессимизма, обусловленная отсутствием каких-либо гарантий, или снижением «боевого духа» из‑за упущенных возможностей, или же просто исторически сложившимися низкими показателями. Чтобы уменьшить обеспокоенность, насколько это возможно в этих условиях, необходимо праздновать даже небольшие победы – это поможет сохранять концентрацию на более важных долгосрочных целях.
Затем, одновременно с переходом на другую стратегию, руководство компании должно найти катализатор для изменения корпоративной культуры. Нужно не только найти новую культурную идентичность, но и заставить сотрудников поверить в нее, тем самым перейдя от периода обеспокоенности и реализации краткосрочных задач к более открытому взаимодействию с внешними сторонами, ориентации на долгосрочный рост и готовности брать на себя разумные риски. Любая культурная трансформация представляет собой сложную задачу. Руководители должны вдохновить сотрудников новым видением долгосрочного успеха. Кроме того, руководство должно активно поддерживать элементы новой культуры, будь то конструктивные дискуссии в случае стратегии адаптации или единство цели в случае визионерской стратегии.
Организационная структура и корпоративная культура в AIGКак мы уже говорили, до прихода Боба Бенмоша на пост президента и исполнительного директора изначальными приоритетами AIG при решении проблем были сокращение затрат и реструктуризация. После назначения Бенмоша компания сосредоточилась на создании стоимости. Один из способов заключался в сокращении или выделении свыше тридцати компаний, работающих в более чем пятидесяти странах. «Мы были вынуждены отпилить часть веток, – говорит Хэнкок, – но само дерево осталось». Руководство объединило три оставшихся профильных направления бизнеса: страхование жизни и имущества, пенсионное и ипотечное страхование. Это стало возможным благодаря рационализации и централизации и изменению организационной структуры, которая в сущности превратилась из федерации в союз. В подразделении имущественного страхования Хэнкок радикально преобразовал структуру, чтобы улучшить взаимодействие: «Первоначально бизнес имущественного страхования представлял собой федерацию соперничающих подразделений – у нас было пять различных организаций, которые конкурировали друг с другом и тем самым мешали нам вести нормальную ценовую политику. Я реорганизовал его, взяв за основу принцип деления по продуктам. Руководители новых подразделений, каждый из которых отвечал теперь за свой продукт, получили полномочия оптимизировать риски во всех странах присутствия компании и наращивать экспертную базу в сфере андеррайтинга».