• Действующие игроки отрасли отличаются инертностью.
• В отрасли наблюдается недовольство клиентов и имеются неудовлетворенные потребности.
• У отрасли есть высокий потенциал для роста.
• Число регуляторных требований к инновациям в отрасли невелико.
Визионерская стратегия на практике: разработка стратегии
Каким же образом компании приводят в действие трехступенчатый план: увидеть, создать и проявить настойчивость? Это совсем непросто. Не случайно успеха удается добиться лишь двум из десяти предпринимателей[120].
Визионерская стратегия требует определения конечной цели: выявление новой возможности и создание ценностного предложения для ее реализации. Но достичь цели без четкого и согласованного подхода к ее выполнению не удастся: харизматичный лидер и вдохновляющее видение необходимы, но этого недостаточно. Реализация визионерской стратегии предусматривает формирование среды и настойчивость на каждом этапе ее выполнения. Для этого требуются актуальные данные, инновации, соответствующая организационная структура, корпоративная культура и руководство – в совокупности это позволит быстро двигаться к поставленной цели, опережая конкурентов, и обеспечит гибкость для преодоления непредвиденных препятствий на пути.
Очень сложно добиться правильного сочетания между точно определенной целью и гибким выбором средств ее достижения. Лишь небольшому числу компаний удается сделать это на практике. В ходе нашего исследования мы выяснили, что 95 % компаний, планирующих внедрить визионерскую стратегию, все еще используют детальные прогнозы и планы, описывающие каждый этап их пути, как если бы его действительно можно было спланировать. Это метод классической стратегии, и его применение может лишить компанию гибкости при выборе средств выполнения стратегии. Давайте рассмотрим, как привести в соответствие концепцию и реализацию.
Попробуйте придумать оригинальную идею, в которой вы будете настолько уверены, что сможете поставить на нее свою карьеру, будущее компании и, более того, рассчитывать, что она приведет к трансформации отрасли. Это серьезная задача, но именно такова главная цель при разработке визионерской стратегии: самое важное здесь – определить конечную цель, к достижению которой будет настойчиво стремиться вся ваша организация. Для успеха необходимо выявить возможность и подходящий момент времени, сформулировать видение и общий план его реализации и распространить информацию как можно шире, чтобы найти рынок сбыта.
Выявление возможности
Для того чтобы начать формулировать концепцию, необходимо выявить только зарождающуюся возможность, прежде чем ею воспользуются другие. Существует четыре сигнала, свидетельствующие о наступлении этого чрезвычайно важного для отрасли поворотного момента. Они и служат триггерами для выбора визионерской стратегии. Это три ранее указанных фактора, включая мегатренды, прорывные технологии и неудовлетворенность клиентов, а также деятельность игроков на периферии вашей отрасли, так называемых аутсайдеров. Чрезвычайно важно обнаружить каждый из этих сигналов прежде, чем это сделают другие компании, и принять соответствующие меры. Но еще важнее распознать новые возможности и предугадать, что могло бы быть, а не просто увидеть текущие изменения.
Необходимо очень хорошо понимать зарождающиеся тенденции. Это позволит в нужный момент использовать их для развития бизнеса либо выявить взаимосвязь между разными тенденциями, которая в свою очередь поможет выявить окно возможностей. Так действовала компания 23andMe. Ее видение было сформулировано исходя из того, какие возможности могут получить потребители благодаря новым разработкам в генетике и цифровых технологиях. Ключ к поиску таких тенденций – постараться представить себе, что могло бы быть. 23andMe сделала именно это, когда, действуя с опережением кривой опыта, опустила цену на продукт ниже 100 долл. США[121].
Для выявления возможности, которая открывается вследствие недовольства потребителей или наличия неудовлетворенных потребностей, также важно уметь видеть перспективу, а не только текущие факторы. Во многих случаях для определения сигналов о недовольстве клиентов следует оценивать не доминирующий спрос или уровень удовлетворенности потребителей существующими продуктами или услугами, а сосредоточить внимание на потребностях пользователей-новаторов, недовольных пользователей, бывших пользователей и тех, кто не относится к числу пользователей. Например, вы можете выявить небольшие, плохо обслуживаемые группы потребителей на периферии рынка и направить свои усилия на удовлетворение их потребностей либо предложить более простые, дешевые или эффективные продукты и услуги. Очень важно не просто настойчиво выяснять мнения ваших текущих клиентов и сотрудников – ведь зачастую ажиотажный спрос на новые продукты или услуги создается теми, кто еще не является пользователями. Как однажды отметил основатель Apple Стив Джобс: «Нельзя просто спросить потребителей, чего они хотят, и затем попытаться дать им это. К тому времени, как вы это создадите, им уже захочется чего-то нового»[122].
Мы часто видим, как игроки, использующие незанятое пространство на карте основных продуктов и услуг, добиваются успеха. Рассмотрим, например, основанного в 1995 году производителя роботизированных хирургических систем Intuitive Surgical[123]. Фирма выявила нереализованную возможность: предложить хирургам современные инструменты, которые помогут проводить малоинвазивные операции, что позволит повысить безопасность пациентов и сократить затраты. Intuitive Surgical смогла распознать такую возможность и удовлетворить спрос с помощью новой продукции – благодаря этому компания добилась невероятного роста, а ее реальные ежегодные доходы превысили 2 млрд долл. США[124].
Наконец, крупные корпорации должны постоянно анализировать деятельность небольших игроков на периферии своих отраслей. Эти мелкие компании не способны эффективно конкурировать с вами напрямую, поэтому они могли сделать что-то, что вам не удалось учесть, например, применили новую технологию, выявили источник недовольства потребителей или зарождающийся мегатренд. Глядя на крупных, солидных и хорошо известных конкурентов, вы только укрепитесь в своих убеждениях. Именно у этих небольших фирм с новыми идеями вам следует учиться, с ними стоит сотрудничать или в случае необходимости покупать их. Каждый год GE планомерно приобретает от десяти до двадцати мелких компаний или инвестирует в них, чтобы получить доступ к их инновациям[125]. Далее в этой главе мы изучим, как выявлять таких аутсайдеров и использовать их преимущества.
Формулировка видения
Как только вы выявили возможность, необходимо разработать видение для ее реализации – сформулировать четкую и смелую картину того, что вы будете создавать. Это видение может предусматривать не только новый продукт или новую услугу, но также новую бизнес-модель. Создание принципиально новой бизнес-модели меняет многие элементы обслуживания клиентов и создания стоимости. Этот процесс можно описать как перераспределение всех активов и возможностей компании для реализации подрывного ценностного предложения. Поэтому создание совершенно новой бизнес-модели требует не постепенных изменений в услугах, продуктах или процессах, а квантового скачка (рисунок 4–2). Может потребоваться изменение модели продаж, или охвата цепочки создания стоимости вашей компании, или всей концепции продукта или услуги. В связи с этим новое видение коренным образом отличается от стандартных заявлений крупных компаний о будущем, которые обычно представляют собой расплывчатые подтверждения текущих бизнес-моделей.
Анна Войжитски очень четко определила возможность создания компании нового типа. «До нас еще никто этого не делал, – сказала она. – Мы стали говорить, что мы не медицинская компания – мы работаем за пределами существующего сектора». Благодаря такому видению она смогла оценить возможность объединения продукта, основанного на генетических исследованиях и анализе наследственности, с новой операционной моделью, которая использует преимущества больших данных, электронной коммерции и клиентоориентированности.
Рисунок 4–2. Концепция инновационной бизнес-модели
Источник: Женя Линдгардт, Мартин Ривз, Джордж Сток и Майк Димлер «Инновационная бизнес-модель: когда становится сложно», BCG Perspectives, декабрь 2009 года.