Всего за 299 руб. Купить полную версию
В середине ХХ века Л. Рон Хаббард, исследуя собственную организацию, сделал интересное открытие. Главное в статистике – не уровень. Главное – вектор. Это большой-большой секрет, не говорите о нем своим конкурентам.
Направление определяет дальнейшее развитие. Статистика – это количество чего-то в сравнении с количеством того же самого в определенный промежуток времени. Предприятие управляется по недельным статистикам. Это значит, что вы определяете показатель, чертите график (не важно, делаете ли вы это на бумаге или в компьютере) и еженедельно отмечаете достигнутую величину показателя. Самый простой показатель – доход.
Некоторые даже на статистику дохода никогда не смотрят. Даже не подозревают, что она может быть выражена графически. Смотрят на цифры в отчетах бухгалтерии. Цифра ничего не скажет. Скажет график (если вы умеете им пользоваться).
В хорошо организованной компании отмечается минимум два-три десятка статистик, которые интересуют руководство. А каждый сотрудник (без фанатизма, я никогда не рисовал график для уборщицы) отмечает персональную статистику (или несколько).
График рисуется так: вы берете лист бумаги, по горизонтали отмечаете недели. Размечая вертикаль, ставите как верхнее значение шкалы самый большой реально ожидаемый показатель. Как нижнее значение – самый маленький недельный показатель, до которого падала статистика за последние несколько месяцев.
Например, иногда вы ничего не получали в течение целой недели. Ставите «0» внизу. Но если за последние несколько месяцев статистика никогда не падала ниже 10 000 долларов в неделю, то внизу ставите 10 000.
Предположим, вы ожидаете, что за ближайшие три месяца доход может подняться до цифры 100 000 долларов в неделю, но вы никогда не достигали такой цифры. Вы ставите ее вверху шкалы, если для вас реально достичь такого недельного показателя и вы ожидаете этого результата в ближайшие пару-тройку месяцев. Понятно, как размечать график?
Теперь вы берете цифры недельного дохода (трясете как грушу бухгалтера, чтобы он дал вам не приблизительные, а точные цифры) за последние пару месяцев. Наносите их на график. Закуриваете и погружаетесь в раздумья.
Растущая статистика говорит о том, что все идет правильно. Тенденция к увеличению показателей – единственная возможность продолжать выживать.
Падающая или не растущая статистика показывает тренд умирания.
Один мой клиент, в организации которого работает 600 человек, думал, что его бизнес увеличивается. Он считал это на основании бухгалтерских данных, которые он иногда спонтанно просматривал. Когда он начертил график дохода, выяснилось, что последние полгода его компания неуклонно теряла обороты, но из-за высокого в целом уровня дохода он не обращал внимания на угрожающую тенденцию. Этот бизнесмен закурил и призадумался.
Только что я приехал из организации другого своего клиента, где мы вводим стандарт «Модель административного ноу-хау». Главный инженер в ответ на прямой вопрос о тенденции развития производства честно сказал, что производство растет. Выглядел он при этом весьма удовлетворенным (это весьма честный человек, трудоголик, даже трудоманьяк). Начертив график показателей производства, мы увидели, что показатели демонстрируют достаточно резкий спад производительности за последнее время. Без графического отображения правильно подобранного показателя этот факт никогда не был бы замечен до тех пор, пока не отразился бы на делах предприятия самым неблаговидным образом. Этот руководитель не стал закуривать, потому как не курил. Он стал сер лицом, повернулся и, ни слова не говоря, куда-то вышел. Через некоторое время мы увидели прорабов и бригадиров, отдающих распоряжения в такой манере, как среднестатистический боцман во время кораблекрушения. Потом мимо нас пробежала бригада монтажников…
В общем, удивительно полезная штука эти статистики.
Сам факт их графического отражения является простейшим и весьма сильным мотивирующим моментом. Люди любят играть и рост показателя считают хорошей игрой.
Умный руководитель поощряет рост показателя так же, как и уровень.
А для точного управления ростом статистик (не важно, в каком состоянии они находятся) Л. Рон Хаббард разработал специальные точнейшие формулы. О них мы рассказываем на наших продвинутых услугах. Как писал сам Хаббард:
«Следующее, что нужно усвоить: верное применение верной формулы работает. Это работает независимо от того, насколько глупо применяется формула, – при условии, что применяется верная формула и все шаги выполняются в точной последовательности. Талант проявляется только в скорости восстановления или расширения. Талантливые применения формулы проявляются во внезапном, устойчивом расширении. Глупые применения, при условии, что они являются правильными, проявляются в более медленном расширении. Другими словами, не надо быть супергением, чтобы применять эти формулы или изобретать идеи, необходимые для их применения. Нужно только точно оценить состояние и энергично действовать, применяя шаги формулы в точном порядке. Скорость расширения зависит от того, насколько эти идеи являются блестящими идеями, – вот и все. Расширение или рост сами по себе неизбежны. Однако если глупость заключается еще и в добавлении ненужных шагов, то человек может потерпеть неудачу, а если он настолько глуп, что неверно оценил состояние и применил неверную формулу, да еще шаги были выполнены в неверной последовательности, тогда уж он точно заслуживает неудачи!»
Формулы – это уже высший пилотаж. Начертите сначала графики. Хотя бы один график.
Отдача от отката
К сожалению, многие консультанты по управлению – циники. Они не верят в свою работу, не уверены в своей способности помогать. Их жизнь наполнена беспокойством и неискренностью. Нет, это не значит – «полностью ни на что не способны». Даже просто направив предприятие по пути успешного действия другой компании, можно хоть чем-то, но улучшить ситуацию, что ценно. Тем более – проявив смекалку.
Но есть одна проблема, которую не умеет решать подавляющее большинство именитых, дорогих, известных консультантов (я не говорю про шарлатанов, я их за консультантов не считаю). Даже гиганты «большой четверки» консалтинга.
Это проблемы с «человеческим фактором». Или, по-другому, – индивидуальными особенностями личности, поведением и намерениями сотрудников.
Я недавно участвовал в международной бизнес-конференции. Выступали известные в мире консалтинга личности. Уважаемые мной консультанты, которые делают качественную работу, что редкость на данном рынке. Так вот, цитирую одного из них, владельца и основного консультанта очень известной фирмы: «Единственная вещь, для улаживания которой не сформулирована точная технология, это человеческий фактор».
Помните такого персонажа – помещицу Коробочку из Гоголевских «Мертвых душ»? Главный герой, Чичиков, спрашивает у нее как проехать к усадьбе помещика Собакевича?
«…На что старуха сказала, что и не слыхивала такого имени и что такого помещика вовсе нет.
– По крайней мере знаете Манилова? – сказал Чичиков.
– А кто такой Манилов?
– Помещик, матушка.
– Нет, не слыхивала, нет такого помещика?»
Ту же самую ошибку делают и консультанты. «Не знаю я такой технологии… Да и вовсе нет такой технологии!».
Не факт, господа, не факт.
Интересно, действительно ли этот безапелляционный консультант уверен, что изучил все технологии, касающиеся человеческого фактора, которые используются на планете? Изучил, применил и отбросил?
На самом деле есть одна ключевая причина, по которой «акулы» консалтингового бизнеса не смотрят вокруг себя и делают скоропалительные авторитарные заявления. По этой же причине они не смогут увидеть технологию решения человеческого фактора, даже если их сунуть в нее носом.
Имя этой причине – неэтичность.
Приоткроем чуть-чуть завесу тайны консалтингового рынка в России и, зажав нос от нахлынувшего амбре, взглянем на реальность.
В мире консалтинга есть только два способа получить действительно крупный заказ. Откат и позиционирование. Второй используется крайне редко.
Откат, или, по-простому, взятка, работает чаще всего в тех случаях, когда решение о заказе принимает не владелец денег, а вороватый руководитель, на что я рекомендую обратить внимание владельцев.
В консалтинге откаты могут составлять до половины полученных с клиента денег. Чаще – 20–30 %. А когда сумма заказа измеряется миллионами долларов, это становится интересным, не правда ли? И при этом консультанты находят себе массу оправданий. Например: «Я же не ворую, наоборот, отдаю». Это менее неэтично, чем брать взятку. Или вот еще: «Не я, так другой даст ему этот откат. В любом случае, деньги потеряны для предприятия – так уж лучше через меня, зачем отдавать заказ конкурентам».