Однако если вы просмотрите множество диаграмм в этой книге, некоторые из их элементов, такие как объем продаж и прибыль, присутствуют в бухгалтерской отчетности и в системах измерения, в то время как многие другие, особенно движущие силы роста вроде влияния хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов, – нет.
Значит ли это, что системы измерения показателей бизнеса берут в расчет только те элементы, которые легко измерить, и игнорируют остальные? Или же они измеряют действительно важные элементы, даже если сделать это трудно? Еще одним преимуществом системного мышления является то, что в процессе составления диаграмм цикличной причинности выявляются элементы, которые следует измерять, и разумные руководители ищут способы сделать это. Те, кто находит, получают преимущества.
Общая картина
В этом разделе я хотел бы связать два конца, представленных на рассмотренных нами диаграммах свободными звеньями.
Во-первых, на всех наших диаграммах планируемые параметры рычагов, представляющие, например, новое планируемое количествоперсонала или новый планируемый имидж бренда, были показаны как входные звенья, указывающие в уравновешивающей петле цели. Откуда берутся эти планируемые показатели?
Во-вторых, ни на одной из диаграмм не были представлены планируемые параметры результатов, таких как доходы инвесторов и доля рынка.
Эти два свободных конца можно связать в одной диаграмме цикличной причинности (рис. 10.11). Решение изменить планируемый параметр одного или нескольких рычагов принимается в результате расхождения между планируемыми и реальными результатами.
На данной диаграмме двигатель роста представляет совокупность предыдущих диаграмм и имеет одно входное звено, представляющее совокупные планируемые параметры, и одно выходное звено, представляющее совокупные значения всех реальных результатов.
На практике в большинстве компаний уравновешивающая петля с рис. 10.11 работает на трех уровнях, в зависимости от шкалы времени. Если брать самый короткий период – отчетный год, и особенно когда организация приближается к его концу, планируемыми результатами является годовой бюджет на сегодняшний день, реальными результатами – годовые фактические данные на сегодняшний день, отраженные в управленческом учете. Действие, движимое расхождениями, – краткосрочное быстрое решение, например сокращение бюджета на обучение (краткосрочная перенастройка рычага количества персонала) или продвижение новых продуктов (краткосрочная перенастройка рычага комплекса маркетинга) и т. п. с целью привести результаты за год в соответствие с запланированным бюджетом (рис. 10.12).
В среднесрочном плане подобная диаграмма представляет процесс определения бюджета на следующий год (рис. 10.13).
В разных компаниях этот процесс происходит по-разному. Там, где он идет «сверху вниз», начинают с планируемого бюджета на следующий год. Там, где «снизу вверх», – с текущих предложений по бюджету от каждого из отделов. В любом случае все организации проходят эту петлю, ведя переговоры, споря и торгуясь, пока не достигнут перемирия под названием «бюджет», который определяет как планируемые результаты, так и параметры рычагов для компании на следующий год. И когда они согласованы, их начинают сравнивать с реальными параметрами рычагов, как показано на рис. 10.12. Нижняя стрелка на рис. 10.13 нарисована пунктиром, чтобы показать, что это поток информации, а не описание причинной связи, поэтому на ней нет обозначения П или О.
С точки зрения структуры ту же самую диаграмму можно применить на уровне стратегии, где временной горизонт гораздо шире. В ней используются другие слова, но сама диаграмма по структуре и концепции та же (рис. 10.14).
Диаграмма предполагает, что процессом исследования, формулирования и согласования стратегии движет несоответствие между мнением о возможных в будущем результатах работы компании и мнением о текущей траектории бизнеса. Поскольку, как мы видели, единственное действие, которое может предпринять руководитель, – это перенастроить рычаги, результатом будет согласованное мнение о параметрах рычагов, необходимых для обеспечения требуемых результатов, и плане действий, направленных на то, чтобы переключить рычаги «отсюда» «туда».
Однако откуда исходит мнение о возможных в будущем результатах работы компании? На мой взгляд, здесь есть всего одна движущая сила – амбиции, проницательность и воображение команды высшего руководства (рис. 10.15).
Три последние диаграммы можно объединить и получить действительно «общую картину» (рис. 10.16).
Как в нашей организации формируется стратегия?На рис. 10.15 показаны три подхода к формированию стратегии.
• Подход 1: коллективное мнение о текущей траектории бизнеса выглядит примерно так: «Ну… я не знаю… вроде нормально». Здесь нет особых амбиций, проницательности и воображения. Поэтому стратегический разрыв невелик.
• Подход 2: компания приближается к кризису, и коллективное мнение о текущей траектории бизнеса выглядит так: «Нам грозит хаос». Здесь тоже не идет речь о больших амбициях, проницательности и воображении, но стратегический разрыв значителен, так как им движет кризис.
• Подход 3: у компании огромные амбиции, проницательность и воображение, и дела идут хорошо. Стратегический разрыв велик, но это результат мнения о возможных в будущем результатах работы компании.
• Какой подход применяется в вашей организации?
Стимулирование амбиций, проницательности и воображения
Как показано на рис. 10.16, основной движущей силой стратегии бизнеса являются амбиции, проницательность и воображение организации или, скорее, ее лидера. Чем сильнее они, тем больший вес приобретает мнение о возможных в будущем результатах работы компании.
Некоторые считают, что такие качества, как проницательность и воображение, присущи от рождения лишь очень немногим людям. Я согласен, что встречаются удивительно харизматичные люди, настоящие провидцы, но категорически не согласен с тем, что остальные не могут высказывать компетентное мнение о возможных результатах. На мой взгляд, все мы обладаем способностью предвидеть будущее, все мы можем стимулировать воображение, ко всем могут приходить отличные мысли. И все эти качества можно развить, если приобретать знания и пользоваться соответствующими инструментами и методами.
Итак, позвольте мне завершить эту главу кратким обзором метода, помогающего стимулировать амбиции, проницательность и воображение в контексте стратегического планирования. Существует множество книг на тему стратегии и еще больше методов, инструментов, аналитических подходов и ориентировочных таблиц. Метод, который опишу я, основан на планировании сценариев.
Ментальная модель, лежащая в основе планирования сценария, заключается в том, что никто не может предсказывать будущее. Для кого-то это может означать, что в долгосрочных планах нет смысла, будущее всегда против вас. Лучшее, что может быть, – это серии повседневных решений, принимаемых в связи с возникающими обстоятельствами. Но такой подход – «ничегонеделание» – многие воспринимают как нежелание заниматься управлением, и логика этого метода небезупречна. Для реализации некоторых решений требуется много времени. Если вы хотите открыть новый рынок, построить новый крупный завод или разработать новое лекарство, никто не сумеет предсказать, как скоро это получится. Однако такие решения нужно принимать.
Другая реакция на проблему предвидения – уверенность в том, что «я могу сделать завтрашний день сегодняшним». Возможно, я не могу предсказывать что угодно, но что касается моего бизнеса, «все будет по-моему». Часто так реагируют очень энергичные, властные люди, и иногда они действительно могут повлиять на будущее, а иногда – нет.
Приверженцы планирования сценариев находятся где-то посередине. Решения надо принимать, даже если будущее неопределенно. Есть вещи, которые я могу контролировать, но есть множество вещей, которые не поддаются контролю. Таким образом, лучшее, что можно сделать, – это принять решение сейчас, изучив ряд вероятных альтернативных вариантов развития событий в будущем и проверив свое решение в свете этих вариантов. Тщательно проделав эту работу, я могу свести к минимуму риск того, что непредвиденные обстоятельства захватят меня врасплох, и максимально повысить вероятность того, что «поймаю следующую волну».