Шаг 25. Чаще обращайтесь к поставщикам по вопросу снижения цен
Попробуйте провести следующий тест. Когда вы в последний раз обращались к поставщикам, у которых фирма закупает самые дорогостоящие товары (50 самых дорогостоящих статей), со встречными предложениями по ценам? Окажется, что по одним статьям такая работа не проводилась в течение целого года, а по другим – три года, пять лет или вообще никогда.
Каждое повышение цены на закупаемый фирмой товар (или услугу), с которым вы соглашаетесь, не делая встречного предложения, – это потерянные деньги. (Попробуйте объявить поставщикам, что каждое повышение ими цен автоматически влечет за собой серьезный поиск на рынке других, более приемлемых с точки зрения цен поставщиков. Ваши поставщики сразу же вдвое снизят темп увеличения цен для вашей фирмы по сравнению с другими.)
Для каждой более или менее важной статьи закупок необходимо как минимум раз в год проводить одно из следующих мероприятий: осуществлять настойчивый поиск наиболее выгодного с точки зрения цен поставщика или, если первое затруднительно, держать своих поставщиков в курсе того, что вы это постоянно делаете. Это действует почти безотказно.
У нас есть один поставщик офисного оборудования, на которое мы тратим много денег. Мы пользовались услугами данной компании в течение шести лет. В прошлом месяце я послал туда своего служащего с предложением снизить для нас цены. Ответственная сотрудница фирмы, к которой мы обратились, сообщила, что она никак не может пойти нам навстречу: цена для нас и так весьма низкая. Я попросил своего служащего напомнить ей, что мы обеспечиваем 10 процентов продаж этой фирмы. В ответ она сказала: «Я очень ценю сотрудничество с вами, но я уже установила для вашей фирмы самые большие скидки. Я не могу еще больше снизить свои цены». В конце концов я велел передать этой даме, что мы заканчиваем наше сотрудничество и обращаемся к четырем другим поставщикам. Конечно, она могла бы предложить нам новый уровень цен, но поскольку мы уже знаем, что устраивающий нас уровень для нее неприемлем, пусть не беспокоится. В результате она в тот же день снизила для нас цены на 20 процентов и сообщила, что вынуждена была пересмотреть ситуацию и изыскать пути для их снижения.
На самом деле мы никогда не искали других поставщиков и даже не намеревались делать этого. Это было и не нужно, поскольку я знал, что она не может позволить себе потерять такого клиента, как моя компания.
Шаг 26. Если поставщик отказывает вам, обращайтесь к нему еще и еще раз
Из приведенного примера можно сделать следующий вывод: когда поставщик отвечает «нет», это редко означает «невозможно», чаще всего это значит «не буду» или «не желаю».
Поразительно, как много людей принимают это первое «нет» за настоящий ответ. Это не ответ, это только приглашение к переговорам! Спрашивайте еще и еще раз, и контрагент в конце концов уступит вашему напору хотя бы потому, что устанет от бесконечных переговоров на одну и ту же тему и захочет заняться другими делами.
Не забывайте, что ваш контрагент – продавец, а продавцы, как правило, совершенно не умеют вести переговоры. Для них главное – осуществить сделку по продаже, цена их мало волнует. Заставьте их поверить, что снижение цены – действительно главное условие сделки с вами, и цены начнут падать.
Шаг 27. Запланируйте в своем бюджете 15-процентную экономию на закупаемых товарах и 30-процентную – на закупаемых услугах
На услугах, которыми пользуется ваша фирма, безусловно, можно сэкономить 30 процентов, ведь фиксированные цены поставщика всегда завышены, и любое, даже небольшое, давление на него неизменно дает результат. Что же касается большинства товаров, закупаемых компанией, то здесь можно получить экономию 15 процентов (или более) уже на том основании, что за долгие годы, в течение которых вы позволяли себе игнорировать работу с поставщиком, неоправданный прирост цены на товар аккумулировался.
Возможно ли достичь 15– или 30-процентной экономии по каждой статье закупок? Конечно нет. Однако по ряду товаров и услуг возможна и более существенная экономия. Названные показатели экономии – это хорошие усредненные показатели (для любого вида товара или услуги), свидетельствующие о напористости и целеустремленности руководителя. Однако если вам удалось достичь лишь трех четвертей намеченной экономии на закупочных ценах, то помните, что вы лишаете себя части прибыли.
Шаг 28. Выясните, сколько платят ваши конкуренты
После того как вы убедились, что добились максимально возможных скидок у своих поставщиков, необходимо предпринять еще один шаг, который поможет достичь дальнейшего снижения цен на закупаемые фирмой товары и услуги. Узнайте, у кого и по какой цене закупают товары и услуги ваши конкуренты. Более чем вероятно, что один или несколько из них тратят значительно меньше денег на такие «потребительские» товары, как коробки, тара из гофрированного картона, бумага. Используйте эту информацию. Можно обратиться к поставщику конкурента и договориться о поставках. Или же – и это почти всегда срабатывает – вы можете поделиться полученной информацией со своим поставщиком. Он смутится (ведь он все время уверял вас, что продает вам по самой выгодной цене) и сейчас же предложит скидку.
Как узнать, где и по какой цене делает закупки конкурент? Иногда с помощью слухов, иногда через свои старые связи. В моей компании есть группа сотрудников, специализирующихся на сборе такой информации в интересах клиентов, так что можно сделать это легко и недорого. Раздобудьте эти данные. Ваши усилия всегда окупятся, причем в стократном размере.
Шаг 29. Сократите потребление тех товаров и услуг, которые необходимо закупать
Наряду с возможностью снижения закупочных цен на товары и услуги, необходимые фирме, есть возможность (еще более существенная) сократить необходимость в закупаемых товарах и услугах.
Хотя примеры, иллюстрирующие этот тезис, взяты из повседневной жизни, они крайне важны с финансовой точки зрения. Попытайтесь вспомнить: проводился ли когда-нибудь жесткий контроль за использованием офисного оборудования и материалов? Как насчет закупаемых компьютеров, программного обеспечения и консультантов? (Более подробно об этом ниже.) Насколько успешно вы контролируете потери? Пользуетесь ли услугами посторонних консультантов по техническим вопросам, вопросам управления персоналом, стратегическому менеджменту и т. д.? Может ли кто-либо из ваших служащих бесконтрольно прибегать к услугам экспресс-почты независимо от того, оправданно это или нет? (Так, одна крупная финансовая компания, располагающаяся в нью-йоркском небоскребе, выяснила, что ежемесячно тратит тысячи долларов на доставку спецпочтой FedEx документов своим контрагентам, находящимся в том же самом здании! Один из служащих признался, что он пользовался услугами FedEx для пересылки рабочих материалов с 42-го этажа на 13-й, поскольку это быстрее и надежнее, чем внутрифирменная служба доставки, на что я сказал: «Разрешите, я покажу вам лифт».)
В любой компании сотрудники привыкли широко пользоваться товарами и услугами, закупаемыми для нужд фирмы, считая это чуть ли не богом данным правом. Однако даже самые грубые подсчеты показывают: пренебрежение разумной, но неуклонной экономией внутрифирменных ресурсов – это не только существенные потери средств и прибыли, это также отказ от руководящей роли в одной из критически важных областей вашего бизнеса.
В следующих разделах я покажу, как можно сократить потребление некоторых видов (конечно, не всех) внутрифирменных ресурсов.
Шаг 30. Компьютеры
На сегодняшний день компьютеры представляют собой наименее контролируемые ресурсы в области внутрифирменного управления. Многие современные менеджеры получили образование и сформировались как руководители в те времена, когда персональные компьютеры еще не получили такого широкого распространения, как сейчас. Они значительно уступают в этой области своим более молодым коллегам и подчиненным. Даже те, кто знаком с компьютерами, подчас испытывают неуверенность перед наиболее сложными компьютерными программами. Но гораздо хуже то, что многие в нашем обществе и в бизнесе настолько заворожены возможностями компьютеров, что порой забывают: сложные программы – это не самоцель, и пользу они приносят только в том случае, когда затраченные на них средства действительно окупаются.
Вследствие такого непрофессионального отношения к компьютерам и возникает стандартная ситуация, когда руководитель фактически выпускает из-под своего контроля вопросы закупки компьютеров, полностью полагаясь на мнение и компетентность пользователей. Это равносильно тому, что вы пригласите к себе домой дизайнера и разрешите ему потратить на обстановку вашего дома столько, сколько ему захочется.