Практическое упражнение
Для тренировки лучше выбрать человека, с которым вы давно знакомы. Во время общения займите главенствующую роль, выразив ее своей позой – немного приподнимите кончик носа (совсем чуть-чуть, это не должно бросаться в глаза!), сядьте немного выше. Наблюдайте.
Реакция вполне предсказуема – собеседник может пытаться уравнять ваши позиции или занять главную роль. Это естественная реакция.
Определять позиции нужно до того, как вы начнете обсуждать свой вопрос на переговорах. От неопределенности на подсознательном уровне возникает дискомфорт, и выстроить коммуникацию очень сложно. Сначала – определяем роли, потом – говорим о деле.
Один против всех
Когда предстоят переговоры с одним человеком – все более-менее понятно. Нужно подстраиваться к собеседнику, наблюдать за его реакциями и установить раппорт. Но что делать, если это переговоры с несколькими людьми одновременно?
На этот случай есть две стратегии.
1. Подстройка к общему элементу. Определите, что объединяет этих людей. Это могут быть сотрудники одной компании, все мужчины, у них может быть одно увлечение на всех. Будьте внимательны, чтобы найти именно тот общий элемент, к которому вы сможете подстроиться.
2. Подстройка к лидеру. Необходимо определить, кто среди оппонентов главный, и подстраиваться к нему. Именно он принимает решения, остальные – влияют на принятие решения. В этом случае около 80 % внимания вы будете уделять лидеру, остальным участникам переговоров – лишь 20 %.
Важно: нельзя все время уделять внимание главному участнику переговоров, игнорируя остальных. Даже если человек не принимает решение самостоятельно, он может повлиять каким-то образом на итог переговоров.
Случай из практики
Эта история произошла с моим знакомым по имени Алексей, но наверняка похожие ситуации были в практике у многих. Алексей на протяжении нескольких недель вел переговоры с представителем компании, который уверял, что решение принимает именно он. Был установлен раппорт, Алексей встречался с Клиентом не только в переговорной комнате, но и в неформальной обстановке. Они несколько раз ходили в бар и на футбольный матч. В общем, было потрачено немало времени и сил.
Закончилась эта история плачевно – компания отказала Алексею в сотрудничестве. Выяснилось, что парень, который якобы принимал решения, вообще не имеет силы голоса, и вердикт выносили другие люди.
Не верьте на слово. Определяйте лидера практическим путем.
Как узнать лидера?
Лидер – не обязательно директор. Это может быть «серый кардинал», который занимает посредственную должность.
Вам нужно определить именно такого человека, чье мнение имеет настоящий вес, у которого есть авторитет в команде.
Понять, кто главный, вам поможет наблюдательность. Если вы пришли на переговоры и видите, что вас ждут 3–4 человека, попробуйте пошутить и наблюдайте за реакцией каждого. Как правило, все сверяются с лидером – как он реагирует на шутку. Если засмеялся лидер – будут смеяться и остальные.
Есть еще один вариант определения лидера – внести немного хаоса в переговоры. Начните аккуратно менять условия сотрудничества (варианты доставки товара, сроки и т. д.) и наблюдайте, как реагирует Клиент.
Если ему необходимо с кем-то свериться и посоветоваться – он не является главным. Лидер способен принять решение сразу, именно в этот момент.
Четвертый шаг на пути к успешным переговорам
Устанавливая раппорт, вы превращаете своего конкурента/оппонента в партнера. Используйте разные варианты подстройки, экспериментируйте и учитесь подстраиваться быстро и незаметно. Работайте с настоящим лидером, а не с формальным.
• Используйте оптимальные способы подстройки. Учитывайте особенности восприятия Клиента.
• Убедитесь, что раппорт сформирован.
• Предложите Клиенту ролевую игру. Не оставляйте ему выбора, он должен принять ваши условия.
• Согласуйте ваши позиции, будьте с Клиентом на равных.
• Наблюдайте, чтобы определить настоящего лидера.
Глава 2. Инструменты для выстраивания отношений
Перераспределение целей. Я = Мы
Когда в переговорах каждый тянет одеяло на себя, договориться трудно. «Я хочу», «мне нужно», «мне это не подходит» – эти фразы говорят о том, что у вас нет совместных целей с Клиентом.
Ваша задача – перераспределить цели таким образом, чтобы у вас с Клиентом появилась общая цель. Нужно сформировать «Рамку Мы», внутри которой вы будете сотоварищами, партнерами. Сделать это можно словами:
– У меня мало времени. Я хочу услышать ваши предложения в кратком изложении.
– Понимаю. Мы должны договориться с вами быстро, чтобы сэкономить время друг другу.
Чувствуете? Первый участник переговоров говорит: «я», второй перераспределяет цели, используя местоимение «мы». В этот момент у собеседников появилась общая цель – договориться быстрее, чтобы сэкономить время.
Можно формировать «Рамку Мы» без слов, используя жесты и психогеографию. Например, выбирайте место за столом рядом с Клиентом, а не напротив него. Старайтесь занимать позицию поблизости при любом удобном случае, чтобы Клиент воспринимал вас как партнера. Используйте жесты, чтобы очертить общее пространство. Вы можете сидеть рядом с Клиентом плечом к плечу или немного дальше, но главное – у вас должна быть возможность вместе смотреть в какую-то область (презентация, чертеж на столе, экран и т. д.), это должно объединять.
Если все пойдет по плану, вы сформируете у Клиента лояльное отношение к себе.
Ближе – дальше
Клиент должен ценить вас и сотрудничество с вами. Если все время идти на уступки, то ваши интересы будут ущемлены – это недопустимо.
Итак, когда вы начинаете выстраивать отношения с Клиентом, идете ему навстречу снова и снова, а в ответ не получаете ничего, кроме новых требований, – научитесь говорить «нет!».
Не бойтесь отказывать, не бойтесь потерять Клиента – лучше отказаться от сотрудничества, чем позволить сесть себе на шею.
Хорошо видна эта техника на примере арабских рынков. Если вы заинтересовались какой-то вещью, торговец будет пытаться продать ее подороже, не соглашаясь на скидку. Вы можете пойти навстречу и купить вещь по установленной цене, а можете развернуться и пойти прочь. Обычно торговцы реагируют предсказуемо – окликают уходящего, соглашаются на скидку. Главное в такой ситуации – уходить не слишком быстро, чтобы дать человеку все взвесить и принять решение.
Клиент в первую очередь человек. А люди часто ценят только то, что боятся потерять. Если Клиент не будет воспринимать ваше сотрудничество как должное, а начнет ценить его – вам будет легко договориться.
Созависимые отношения. Как выбраться из бермудского треугольника?
Существует такая модель взаимодействия – треугольник Карпмана. Согласно ей, есть три роли, в которые люди легко «включаются», – Жертва, Преследователь и Спасатель. Причем человек может переходить из одной роли в другую очень быстро.
– Почему вы не привезли товар в срок? Из-за вас мы терпим большие убытки! (Роль Преследователя.)
– Приносим свои извинения, эта ситуация больше не повторится. (Роль Жертвы.)
– Откуда мне знать, что это не повторится? Почему я должен теперь вам верить? Я требую возмещения убытков! (Роль Преследователя.)
– Наши машины застряли на дорогах из-за погоды, были огромные пробки – это форс-мажор, мы не могли повлиять на ситуацию. Если вы внимательно читали наш контракт, то наверняка знакомы с пунктом о форс-мажорах. Вы ведь внимательно читали контракт? (В этот момент Жертва становится Преследователем, а Преследователь – Жертвой.)
Треугольник Карпмана – это модель, в которой элементы могут меняться ролями когда угодно. Смена ролей – это всего лишь вопрос времени.
Если вы вступаете в такие созависимые отношения, вами можно манипулировать. Необходимо научиться не поддаваться на провокации и уметь провоцировать оппонента, когда это понадобится.
Роль Жертвы
Обычно Жертву можно определить даже внешне – мимика этих людей выражает печаль или страх. Они говорят примерно такими словами: «Ну почему это происходит именно со мной?», «За что мне все это?», «Если бы не вы, у меня бы все получилось», «Мне сейчас плохо именно из-за вас».