Вспоминая о том, как я не заметил женщину с зонтиком, я понял, что очень неплохо умею работать с информацией, находящейся у меня перед носом, но гораздо хуже замечаю дополнительные данные – которые помогли бы мне с бо́льшим успехом достичь того, к чему я стремлюсь в работе и в других областях жизни. Я пришел к выводу, что те дипломаты умели раздвигать границы своей осведомленности за общепринятые рамки – навык, который может быть полезен нам всем, особенно тем, кто должен управлять другими людьми, вдохновлять их на действия и принимать решения. На семинарах для руководителей той фирмы я задался новым вопросом, ставшим предметом моих дальнейших исследований: можем ли мы научиться расширять обычные границы человеческой осведомленности? Ответ оказался положительным, и это я обосную в книге.
Эпизоды, которые я описал, должны подсказать вам, что в основу своего сочинения я положил мой личный опыт. Я предлагаю вам книгу о неумении замечать, выливающемся в неудачные решения, организационные кризисы и социальные катастрофы. Я подробно описал их и привел новейшие научные данные в сфере осведомленности об информации, которую люди чаще всего игнорируют. На основе личного опыта и исследований, которые я вел последние десять лет, я создал сценарий, что поможет всем нам замечать критически важную информацию – которой в противном случае мы с излишней легкостью пренебрегаем.
В своем бестселлере «Думай медленно… Решай быстро»[2], вышедшем в свет в 2011 году, лауреат нобелевской премии Даниэль Канеман рассматривает различия между системами мышления 1 и 2, которые были предложены Станович и Уэстом [2]. Система 1 – интуитивная: она срабатывает автоматически, быстро, почти не требует усилий и не дает ощущения намеренного контроля. Бо́льшая часть наших решений принимается в системе 1. Система 2 медленнее, она требует сознательных умственных усилий и применения логики. Моя коллега Долли Чу из Нью-Йоркского университета отмечает, что бешеная скорость управленческой жизни требует, чтобы менеджеры все больше полагались на систему мышления 1. Я не сомневаюсь, что и читатели этой книги – занятые люди, которые, принимая решения, пользуются системой 1. К несчастью, полагаясь на нее, а не на систему 2, мы гораздо чаще оказываемся подвержены предубеждениям, а они-то и заставляют нас закрывать глаза на многое из того, что нас окружает.
Замечать важную информацию там, где большинство людей не видит дальше своего носа, – это процесс, относящийся к системе 2. Логика, которая используется в теории игр, также относится к системе 2. Она требует, чтобы мы взглянули на ситуацию со стороны, проанализировали ее, обдумали все на шаг или два вперед и представили себе, как на наше решение отреагируют другие люди, – чаще всего интуиция, связанная с системой 1, с этим не справляется. Таким образом, система 2 и теория игр тесно связаны с наблюдательностью. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам чаще привлекать систему 2, если вам нужно принять важное решение или сделать серьезные выводы. Это поможет вам замечать и принимать во внимание больше актуальной информации, чем раньше. Ведь умение видеть то, что не сразу бросается в глаза, часто противоречит интуиции и попадает в компетенцию системы 2. Это и есть цель и обещание моей книги: вы расширите свои горизонты благодаря системе мышления 2, что поможет вам принимать более эффективные решения и переживать меньше разочарований.
Углубленная аргументация: мы не умеем замечать
Вопрос о роли наблюдательности постоянно поднимается в быстро развивающейся области исследований поведения при принятии решений, которая сегодня популяризируется в таких широко цитируемых книгах, как «Nudge» («Толчок»), «Думай медленно… Решай быстро», «Поведенческая экономика»[3] и т. д. Эта тема проникла в ряд других областей, в том числе в поведенческую экономику, поведенческие финансы, поведенческий маркетинг и поведенческую юриспруденцию. Она связана с концепцией ограниченной рациональности Герберта Симонса и работой Даниэля Канемана и Амоса Тверски о систематических и предсказуемых предубеждениях, которые не чужды даже лучшим и самые блестящим людям. (Работа Симонса принесла ему Нобелевскую премию по экономике в 1978 году, а Канеман получил эту награду в 2002 году; он разделил бы ее со своим коллегой-исследователем, будь Тверски к тому моменту жив.) Важно, что Канеман и Тверски сбросили с пьедестала стандартную экономическую модель, которая предполагала, что люди по своей природе рациональны.
На этих книгах я основываю и свою работу, которую веду уже 30 лет. Я преподавал курс по принятию решений в Высшей школе менеджмента Дж. Л. Келлога при Северо-Западном университете и Гарвардской школе бизнеса, и отчасти я в ответе за то, что концепции, которые мы сформулировали, когда исследовали поведение при принятии решений, используются в таких областях, как переговоры и поведенческая этика. Однако концепция ограниченной рациональности и поведенческая экономика, весьма влиятельная область, во многом определили проблему неумелого использования информации – той, что у нас на виду. Наблюдательность, напротив, зависит от того, насколько ограничена наша осведомленность – то есть от того, что мы систематически и предсказуемо не замечаем критически важную информацию, которая находится прямо у нас перед глазами.
В книге «Думай медленно… Решай быстро» Канеман затрагивает проблему наблюдательности и объясняет, что люди делают поспешные выводы, основывая их на ограниченной информации. Для описания метода принятия решений, который базируется на ложной уверенности, будто «что ты видишь, то и есть», он предлагает акроним WYSIATI[4]. В книге «Искусство замечать» я рассматриваю эту особенность человеческого мышления, рассказываю о том, какую информацию мы не видим или не замечаем, и демонстрирую, как мы можем использовать понимание этого факта для поиска тех данных, что помогут нам принимать более правильные решения. Хотя я согласен с Канеманом в его описании того, как действует человек, я бы хотел, чтобы лидеры осознали: «То, что ты видишь, – не всё, что есть» (WYSINATI[5]), и поняли, когда и как следует получать необходимую информацию.
Самые разные области жизни показывают нам, как важно преодолеть свою ограниченность. В последнее время кризисы подстерегают нас повсюду, и не потому, что люди неумело используют доступную информацию, а потому, что все, и особенно лидеры, на которых возложено бремя принятия решений и предотвращения проблем, не замечают общедоступную информацию.
• Многие люди не учли очевидные данные, показывающие, что для запуска шаттла «Челленджер» температура была слишком низкой.
• Многие не обратили внимания на тот факт, что финансовые отчеты Enron были сфальсифицированы.
• Многие не увидели, что доходность инвестиций, которую обещал Бернард Мэдофф, была из области невероятного.
• Многие в Университете штата Пенсильвания закрыли глаза на то, что дети, находящиеся под их присмотром, подвергаются сексуальным домогательствам.
• Мало кто предвидел, что американский рынок недвижимости запустит мировой финансовый кризис.
Эти большие проблемы можно объяснить тем, что даже очень умные люди не сумели заметить очевидные факты.
В книге «Искусство замечать» я объясняю многие неудачи современного общества, которые заставляют нас недоумевать: «Как такое могло произойти?» и задаваться вопросом: «Почему я не понял, что произойдет?». Я положил на бумагу десять лет исследований, показывающих, что даже удачливые люди не замечают критически важную и доступную информацию, которая находится в поле их зрения, – из-за общечеловеческой склонности носить шоры, заставляющие сосредоточиваться на ограниченном наборе данных. Видеть дополнительную информацию очень важно – без нее нам не добиться успеха. В будущем это станет источником лидерства нового качества. И нам вовсе не нужно отказываться от преимуществ сосредоточенности – не она мешает замечать дополнительную, важную информацию. Эта книга поможет вам понять, в какой момент следует искать более полезные данные и использовать их в принятии решений. Она даст вам инструменты, которые помогут вам открыть глаза и по-настоящему увидеть все, что происходит вокруг вас, – это случится впервые в вашей жизни и останется с вами до конца дней.
Глава 1 Гонки и ремонт машин
Добро пожаловать на мой семинар по принятию решений для руководителей – по крайней мере на ту его часть, что можно повторить в рамках книги. На своих занятиях я часто предлагаю студентам обучающие упражнения, воспроизводящие различные ситуации. Особенно мне нравится прекрасное упражнение по принятию решений, которое придумали Джек Бриттейн и Сим Ситкин. Студенты должны решить, участвовать ли команде в автогонках в конкретный день, принимая во внимание заданные условия. Прежде чем представить вашему вниманию этот материал, я хочу, чтобы вы поняли: здесь дело вовсе не в гонках и не в двигателях – в данных вопросах я совершенно не разбираюсь.