Коллектив авторов - Организация работы совета директоров: Практические рекомендации стр 28.

3.8. Интегральное Отклонение (интегральная степень Отклонения) вычисляется по следующей формуле:

где СО по срокам – степень Отклонения по срокам реализации проекта;

СО по расходам – степень Отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам);

СО по трудозатр. – степень Отклонения по затратам человеческих ресурсов (трудозатратам);

СО по МТР – степень Отклонения по затратам МТР;

СО по результатам – степень Отклонения по достижению результатов проекта (вехам);

pс – вес Отклонения по срокам реализации проекта [0–1];

pр – вес Отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам) [0–1];

pтз – вес Отклонения по затратам чел. ресурсов (трудозатратам) [0–1];

pмтр – вес Отклонения по затратам МТР [0–1];

pв – вес Отклонения по достижению результатов проекта (вехам) [0–1].

3.9. Для учета степени влияния Отклонений на ход реализации проекта используются соответствующие веса (приоритеты). Значение веса находится в диапазоне [0–1], где 1 – это наибольшее влияние Отклонения по данному Показателю на ход реализации проекта; 0 – влияние Отклонения по данному Показателю не учитывается.

3.10. Результативность анализа. План-факт анализ позволяет:

• выявлять факты Отклонений;

• определять основные причины (факторы) их возникновения;

• формировать перечень мероприятий по их устранению.

Для определения основных причин Отклонений используется система классификации по классам и типам наиболее часто встречающихся (типовых) причин Отклонений (таблица 2). Использование такой системы классификации позволяет сформировать набор типовых мероприятий по устранению Отклонений.

Таблица 2. Классы и типы причин Отклонений

4. Информационное обеспечение план-факт анализа

4.1. Источником информации для проведения план-факт анализа является документ План-график.

4.2. План-график содержит следующие разделы:

• базовый календарный график проекта;

• базовый ресурсный план проекта;

• плановый бюджет проекта;

• актуальный календарный график проекта;

• актуальный ресурсный план проекта;

• актуальный бюджет проекта.

4.3. Информация из Плана-графика (таблица 3) используется для расчета Отклонений согласно формулам из таблицы 4.

5. Порядок проведения план-факт анализа

5.1. Для всех незавершенных фаз / этапов / задач проекта по информации из Плана-графика (таблица 3) с помощью формул вычисления Отклонений (таблица 4) вычисляются уровни Отклонений, по которым с помощью таблиц нормировки (таблица 1) определяются соответствующие им степени Отклонений.

5.2. Для всех незавершенных фаз / этапов / задач проекта по формуле 2 вычисляются интегральные степени Отклонения – ИСО.

5.3. В случае когда Показатель ИСО принимает значения в диапазоне: [Несущественное; Существенное; Критичное], выполняются следующие действия:

• анализ причин (факторов) выявленных Отклонений и их классификация (таблица 2);

• оценка рисков, возникших вследствие выявленных Отклонений;

• разработка корректирующих мероприятий по устранению Отклонений и минимизации рисков.

5.4. Полученные в ходе проведения план-факт анализа результаты фиксируются руководителем проекта в очередном отчете о текущем статусе проекта (шаблон представлен в приложении 1).

5.5. Отчет о текущем статусе проекта готовится к каждому заседанию органов управления проектом (управляющего комитета, оперативного совета и т. п.) в бумажном виде, а также регулярно (не реже 1 раза в 2 недели) рассылается членам команды управления проектом по электронной почте в виде таблицы в формате MS Excel.

Приложение

Дата составления отчета: __. __. 20__

О Научно-исследовательском институте корпоративного и проектного управления

Научно-исследовательский институт корпоративного и проектного управления (НИИ КПУ) был основан с целью содействовать повышению эффективности корпоративного и проектного управления в России.

Основная задача института – создание отечественной школы и практик корпоративного и проектного управления путем обобщения уникального советского опыта, интеграции его с лучшими мировыми практиками и адаптации к современным требованиям и реалиям.

Направления деятельности института:

• корпоративное управление;

• проектное управление;

• мониторинг крупномасштабных проектов и программ;

• управление рисками;

• оценка эффективности.

Сотрудники и эксперты НИИ КПУ участвовали на стороне и заказчика, и генерального подрядчика в различных крупномасштабных проектах автоматизации предприятий топливно-энергетического комплекса, перерабатывающей промышленности, других отраслей. Среди сотрудников института – эксперты со стажем практической деятельности от 10 до 40 лет. Это специалисты, построившие БАМ и Олимпийские Сочи, принимавшие участие в строительстве объектов таких компаний, как «Газпром», Сбербанк, «Роснефть» и др.

В экспертные советы НИИ КПУ входят специалисты, работавшие на проектах в Салехарде, Уренгое, Надыме, Москве и Санкт-Петербурге.

В рамках оказания услуг институт использует собственные наработки, опыт и знания в сфере корпоративного управления, управления крупномасштабными проектами и программами, в том числе по предметным областям и отдельным отраслям. Основным направлением в плане предоставления услуг является организация работы на проектах и в компаниях, ведущих активную инвестиционную и проектную деятельность.

Среди основных услуг, которые оказывает НИИ КПУ:

• «мониторинг» – осуществление мониторинга хода реализации крупномасштабных проектов и программ, создание/совершенствование в компании полнофункциональной работающей системы мониторинга реализации проектов/программ;

• «проект “под ключ”» – профессиональное и эффективное управление крупномасштабными проектами/программами в качестве генерального подрядчика;

• «реинжиниринг проектных офисов» – формирование/реинжиниринг в компании полноценного работающего проектного офиса «под ключ».

Мы уверены, что знания, опыт и практические наработки экспертов НИИ КПУ помогут повысить эффективность системы управления крупномасштабными проектами и программами, позволив не только корректно планировать бюджеты, но и своевременно принимать меры по минимизации рисков, а также вносить коррективы для достижения изначально поставленных целей.

Сноски

1

Приказ Росимущества от 21.11.2013 № 357 «Об утверждении Методических рекомендаций по организации работы Совета директоров в акционерном обществе». URL: http://rosim.ru/documents/72567 (дата обращения 29.07.2014).

Приказ Росимущества от 27.03.2014 № 94 «Об утверждении Методических рекомендаций по организации работы корпоративного секретаря в акционерном обществе с государственным участием». URL: http://rosim.ru/documents/194281 (дата обращения 29.07.2014).

2

Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.1.

3

Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 307.

4

Там же. П. 310.

5

Там же. П. 99-100.

6

Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.4.1.

7

Постановление Правительства РФ от 03.12 2004 № 738 «Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерными обществами (“золотой акции”)». П. 17.

8

Недобросовестность и неразумность действий (бездействия) директора предполагаются, в частности, в случаях, когда директор:

• действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии заинтересованности в совершении юридическим лицом сделки;

• знал или должен был знать о том, что совершенное им действие (бездействие) не отвечает интересам юридического лица;

• совершил сделку на заведомо невыгодных для юридического лица условиях. Заведомая невыгодность сделки определяется на момент ее совершения; если же невыгодность сделки наступила впоследствии, например, по причине неисполнения контрагентом своих обязательств, то директор отвечает за соответствующие убытки только если будет доказано, что сделка изначально заключалась с целью ее неисполнения;