1. подготовка к встрече;
2. выработка программы дискуссии;
3. анализ ситуации;
4. обсуждение возможных вариантов;
5. подведение итогов и разработка плана действий.
1. Подготовка к встрече
Возможно, вам потребуется несколько минут, чтобы настроиться на предстоящую встречу, особенно если перед этим вы работали в одиночестве или участвовали в совещании. Вам необходимо сменить приоритеты и направить все внимание на другого человека, так что перед началом встречи имеет смысл сделать небольшую паузу для обдумывания своих личных дел: это даст вам возможность сразу после начала разговора оставить в стороне собственные заботы и полностью переключиться на собеседника.
Как только будете готовы, приступайте к обсуждению условий и формата проведения дискуссии.
Ваши действия
♦ Найдите спокойное место, где вас никто не будет беспокоить в течение разговора.
♦ Договоритесь с собеседником, что это будет «тренинг-сессия», чтобы он знал, чего ему ждать. Кроме того, четкое определение формата беседы помогает перевести отношения из плоскости «начальник-подчиненный» в плоскость «тренер-тренируемый».
♦ Оговорите временные рамки «сеанса», чтобы вы оба не волновались и могли не думать о других делах.
2. Выработка программы дискуссии
После того как вы убедились, что у сотрудника есть потребность прояснить для себя определенный вопрос, спросите его, что конкретно он хотел бы получить от вашего разговора. Никогда не полагайтесь на предположения, не считайте, что вы и так все знаете, и не пытайтесь использовать это время для решения собственных проблем. Если вам что-то нужно от этого человека, выделите время для отдельного разговора, а не крадите драгоценное время, отведенное на развивающий диалог с сотрудником.
Бывает, что у подопечного есть четкое представление о том, что он хочет вынести для себя из этой встречи и может конкретно сказать вам, какой аспект проблемы ему хотелось бы обсудить. В других ситуациях сотрудники могут иметь только общее представление о проблеме, и тогда им будет нужна ваша помощь, чтобы определить, в каких аспектах ситуации им важнее всего разобраться. В таком случае с выяснения этого вопроса и надо начинать обсуждение, а может, этому придется посвятить и всю встречу
Ваши действия
♦ Попросите сотрудника обозначить проблему, которую он хотел бы обсудить.
♦ Выясните, почему для него это так важно, – это позволит сразу же определить, какие внешние факторы влияют на ситуацию.
♦ Уточните, какой именно вопрос хочет для себя прояснить подчиненный и что планирует предпринять в результате этого обсуждения (спрашивайте обо всем предельно конкретно).
♦ Узнайте, в каком случае он будет считать, что беседа прошла удачно.
♦ Запишите программу обсуждения, чтобы не отвлекаться на посторонние вопросы.
3. Анализ ситуации
Третий этап беседы – это всестороннее исследование конкретного вопроса. Как ни странно, в повседневных разговорах подобное происходит очень редко. Вспомните, когда вы последний раз обращались к коллеге с просьбой помочь по поводу какой-то проблемы. Внимательно ли он вас слушал, просил ли вас подробно изложить все свои соображения по данному вопросу? Вряд ли. Скорее всего, тот коллега слушал вас лишь до того момента, когда понял, в чем, собственно, дело, а затем – просто высказал вам свое мнение или дал совет.
Стремление изучать людей и проникаться их видением мира – основной мотив вдохновляющего менеджера. Он не только искренне хочет понять других людей, но и осознает, что это поможет ему в будущем налаживать с ними отношения, причем на всех уровнях. Благодаря этому качеству он способен помочь человеку найти собственный путь – как говорит Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark, «посеять семена, из которых в будущем люди вырастят собственные идеи».
«Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые вопросы»
Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые[5] вопросы, дабы стимулировать сотрудника докопаться до сути проблемы. Используйте вопросы и комментарии примерно такого плана:
♦ «Объясните мне логику своих рассуждений и покажите, как вы пришли к такому заключению»;
♦ «В какой ситуации вы впервые поняли, что столкнулись с этой проблемой?»;
♦ «До каких вариантов решения вы смогли сами дойти?»;
♦ «Расскажите мне об этом подробнее»;
♦ «Поставьте себя на место другого человека и опишите ситуацию с его точки зрения».
Время от времени уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, используя приемы повторения или обобщения: «Итак, вы говорите, что. Я правильно вас понял?» Это дает собеседнику возможность лучше сформулировать вопрос и устранить неточности, а также предоставляет ему еще один шанс более четко прояснить проблему для самого себя.
Докопаться до сути
Однажды я консультировала менеджера, обеспокоенного неэффективной работой своей команды. Когда мы обсуждали с ним программу нашей совместной работы, он признался, что больше всего его заботит сотрудник, который беспрестанно повторяет одни и те же ошибки, хотя ему не раз на них указывали и объясняли, что он сделал не так. Было бы совсем нетрудно найти способ решить этот вопрос, но вот только я не была уверена, что истинная причина проблемы кроется в этом работнике. Ситуации редко бывают столь однозначными, поэтому я исследовала различные аспекты взаимоотношений в этом коллективе и выяснила, что истекший год был для команды очень сложным и полным потрясений, а этот человек пришел в компанию в самый трудный момент.
Я предложила менеджеру поставить себя на место этого сотрудника, и неожиданно ему все стало ясно: он так много говорил об ошибках этого человека, что совершенно забыл о его положительных качествах. А у того в какой-то момент просто опустились руки, и уже ничто не могло его заставить сделать усилие – он уже не верил, что сможет чего-либо достичь.
Хотя это далось ему нелегко, менеджер все-таки нашел в себе силы признать, что этот подчиненный пострадал из-за недостаточного внимания и благожелательности с его стороны. В своих действиях менеджер руководствовался лишь отрицательным отношением к данному сотруднику, чем только усугублял проблему. А всего-то и надо было, что найти время, чтобы взглянуть на мир глазами своего подчиненного и постараться найти в его работе хорошие стороны. Так менеджер нашел конструктивное решение проблемы, и необходимость бороться с неэффективностью попросту отпала.
Ваши действия
♦ Подходите к каждой такой встрече с любопытством. Докопаться до истинной причины проблемы – дело поистине увлекательное.
♦ Начните с предположения, что на самом деле проблема гораздо глубже и не ограничивается только тем, что «видно на поверхности». Речь здесь идет не об отсутствии доверия к сотруднику – просто следует признать, что если бы все было так однозначно, вряд ли возникла бы потребность в подобном обсуждении.
♦ Слушайте и повторяйте то, что услышали. Это даст собеседнику возможность уточнить и дополнить то, что он уже сказал.
♦ Если человек волнуется, дайте ему время успокоиться и приободрите его, чтобы он не боялся высказать все, что накопилось. Продемонстрируйте отзывчивость и понимание позиции собеседника. Если вы предполагаете, что он рассказал вам не все, попросите его объяснить вам, почему он подавлен, рассержен или разочарован.
♦ В завершение этой части дискуссии обобщите суть проблемы (так, как вы ее понимаете со слов собеседника) и уточните, согласен ли он с подобной формулировкой.
4. Обсуждение возможных вариантов
После того как у вас сформировалось четкое представление об истинной сути проблемы, вам будет гораздо проще найти варианты ее решения.
Только одно небольшое предостережение: если вы заметили, что сотрудник ищет повод отказаться от несомненно хорошего варианта, тогда, возможно, вы перешли к этому этапу слишком рано. Вполне может быть, что вы ищете ответ не на тот вопрос или же что вы недостаточно глубоко разобрались во всех тонкостях ситуации. В таком случае вернитесь к предыдущему этапу, исследованию проблемы, и обсуждайте вопрос до тех пор, пока вы оба полностью не уясните его для себя.
Ваши действия
♦ Попросите сотрудника снова описать проблему в целом, а также конкретные вопросы, на которые необходимо найти ответ, поскольку на данной стадии они могут звучать уже совсем не так, как в начале встречи. Например, менеджер из вышеприведенного примера должен был уже искать на этой стадии варианты налаживания взаимоотношений с «нерадивым» работником, а не возможности для его увольнения.
♦ После того как вы оба полностью уяснили для себя проблему, поинтересуйтесь у сотрудника, какие варианты ее решения приходят ему на ум.