Однажды со мной работал менеджер, который вызывал у подчиненных как раз реакцию второго рода. Он был настолько уверен в своей правоте, что у остальных сотрудников не было решительно никакой возможности проявить себя и отличиться. Он постоянно обращался в службу подбора персонала с просьбой подыскать ему новых сотрудников, потому что талантливые специалисты уходили от него, зарекаясь больше никогда не работать под началом «таких типов». Парадоксально, но и такой метод руководства может быть полезен для личностного и профессионального развития сотрудников – так сказать, по принципу «лечения отвращением». Недаром у многих менеджеров, которые встретятся на страницах этой книги, имеется опыт работы под руководством откровенно плохого начальника: именно этот негативный пример побудил их обратиться к позитивному стилю управления. Это испытание только усилило их стремление стать вдохновляющими менеджерами.
Итак, мы должны выстроить новую модель руководства, на которую могли бы равняться будущие поколения, и навсегда попрощаться с менеджерами, которые делают всю работу сами; менеджерами авторитарного типа, которые требуют беспрекословного подчинения; чересчур мягкими менеджерами, которые боятся говорить правду
В менеджменте нет и не будет места мягкотелости. Эта работа требует настоящей отваги, решительности и полной самоотдачи.
Зато можно сполна насладиться волнующей возможностью быть менеджером в наше интересное время, когда появляются совершенно новые подходы к управлению. У вас есть шанс стать для окружающих воплощением их надежд и идеалов.
Выводы
♦ Вдохновляющие менеджеры никогда не перестают учиться – именно поэтому они так хорошо делают свою работу.
♦ Научившись понимать себя, вы сможете лучше понимать и других людей.
♦ Развив в себе чуткость, проницательность и наблюдательность, вы станете работать гораздо эффективнее.
♦ Некоторые навыки вдохновляющего менеджера могут быть у вас от природы, другим вам придется учиться.
♦ Новые знания можно получать из самых разных источников: можно учиться у родных и близких, деловых партнеров и подчиненных, коллег и значимых для вас людей, которых вы считаете образцом для подражания.
План действий
На сегодня
♦ Примените на практике новые знания, полученные вами на прошлой неделе. Оцените, насколько хорошо это вам удалось и насколько полезными эти умения будут для вас в будущем.
♦ Наблюдайте за собой в течение дня – как вы себя ведете, какое впечатление производите на окружающих? Можете ли вы служить для людей образцом для подражания – или скорее «антиобразцом», дающим пример отталкивающего поведения? В конце дня обобщите свои наблюдения и определите, какую пользу вы смогли извлечь из этого «упражнения».
На следующую неделю
♦ Изучите возможность проведения опроса по методу «360°», чтобы больше узнать о том, как вас воспринимают члены вашей команды и коллеги. Попросите отдел персонала помочь вам найти тренера или наставника, с которым вы могли бы обсудить полученные результаты.
♦ Попытайтесь определить недостатки своего стиля управления и проанализируйте, к чему это приводит. Если сами вы не можете ответить на данный вопрос, попросите коллег или членов вашей команды высказать свое мнение о вашем поведении и будьте готовы выслушать все, что они вам скажут.
На следующий месяц
♦ Найдите коллег, которые тоже хотели бы развивать эмоциональную «мускулатуру», и создайте с ними «тренировочную группу». Пусть каждый из вас рассказывает о конкретной рабочей ситуации, с которой он столкнулся, а остальные помогают ему ее анализировать, высказывая свое мнение о поведении этого человека и давая советы.
♦ Договоритесь о регулярных встречах один раз в месяц.
♦ Если вам нужна информация о методиках обучения, обратитесь в отдел персонала или почитайте подходящую книгу.
5. Умение распределять внимание
Идеальный менеджер – тот, у кого есть энтузиазм и честолюбие, и при этом не слишком большое самомнение. Алан Бишоп (Alan Bishop) признается: «Очень трудно отыскать человека, в котором бы сочетались оба этих требования, так что если вам удастся встретить представителя этой редкой породы, держитесь за него всеми силами». Энтузиазм и честолюбие обеспечивают постоянное стремление к высоким результатам, а адекватная самооценка гарантирует, что вы не потеряете чувства реальности и не станете думать, что всего добились в одиночку
Вдохновляющие менеджеры сознательно работают над тем, чтобы поддерживать оба эти качества в равновесии. Заботясь об эффективности своей команды и организации в целом, эти руководители не только добиваются впечатляющих результатов, но и помогают сотрудникам развивать свои профессиональные умения и таланты и тем самым снабжают компанию перспективными кадрами, готовыми к решению новых трудных задач. В то же время они заботятся и о своей личной эффективности – не только ради укрепления своего авторитета, но также чтобы оставаться в хорошей «форме» и успешно справляться с работой. Менеджеры, которые чувствуют себя измотанными или считают, что начальство их недооценивает или ограничивает свободу действий, вряд ли смогут уделять должное внимание своей команде.
Если – неважно, в каком направлении, – нарушить этот тонкий баланс между заботой о команде и заботой о своей личной эффективности, это неизбежно приведет к трудностям. Может быть, менеджер и не растеряет своей квалификации и будет работать очень даже неплохо, но он уже не сможет добиваться тех отличных результатов, которые характерны для вдохновляющих менеджеров, – и число людей, желающих стать членами их команды, заметно поубавится.
Почему важно быть внимательным
Для вдохновляющего менеджера есть два основных объекта концентрации внимания:
♦ на себе – это означает, что менеджер заботится о своем здоровье, своей карьере и балансе между работой и личной жизнью, потому как от всех этих факторов зависит его профессиональная эффективность;
♦ на других – означает, что менеджер чутко относится к потребностям и заботам окружающих людей и старается обеспечить им все необходимые условия, чтобы они могли максимально качественно выполнять свою работу
Как найти нужный баланс
В идеале указанные два компонента должны находиться в равновесии (рис. 5.1). Если вы хотите научиться понимать других, необходимо научиться понимать себя; если вы стремитесь делать добро другим, крайне важно также не забывать и о себе. Вряд ли вам удастся хорошо руководить своей командой, если вы истощены или растеряны. Если же вы чувствуете себя отдохнувшим и ощущаете поддержку со стороны коллег и начальства, вы сможете как следует сосредоточиться на работе и зарядить команду своей энергией.
«Если вы хотите научиться понимать других, необходимо научиться понимать себя; если вы стремитесь делать добро другим, крайне важно также не забывать и о себе»
После того как нужный баланс достигнут, в силу вступает самоподдерживающийся циклический механизм – своеобразная «спираль удачи», способствующая укреплению ваших взаимоотношений с окружающими людьми (рис. 5.2). Когда менеджер доволен собой, он начинает уделять должное внимание другим людям; последние отвечают на это благодарностью и уважением, что, в свою очередь, повышает самооценку менеджера и позволяет ему уделять больше внимания другим людям, – и так до бесконечности. В итоге налицо активное сотрудничество, основанное на взаимном уважении, поддержке и доверии.
Рис. 5.1. Нахождение нужного баланса
Рис. 5.2. «Спираль удачи»
«В итоге налицо активное сотрудничество, основанное на взаимном уважении, поддержке и доверии»
В этой книге вы прочтете немало историй, иллюстрирующих, как проявляется данный циклический механизм на практике. Это истории о менеджерах, которые делают все возможное, чтобы создать превосходные условия труда для своих сотрудников и добиться от них полной самоотдачи, но при этом не жертвуют собой. Они понимают, что их эмоциональное состояние отражается на команде, поэтому всегда ясно озвучивают свое мнение, если не получают должной поддержки со стороны руководства или считают, что была совершена ошибка или несправедливость. Кроме того, они уделяют большое внимание своему карьерному развитию, заботясь о том, чтобы работа всегда приносила им удовольствие и в то же время постоянно ставила новые нетривиальные задачи, требующие значительных усилий и не позволяющие «расслабиться». Так что молодым перспективным менеджерам не помешает брать пример с этих мудрых и грамотных руководителей.