Соглашение «Плаза» обозначило начало долгосрочного укрепления йены по отношению к доллару. Курс йена/доллар на 1985 г. составил 240. Ко дню выборов 2012 г. курс упал до 80. Это надолго изменило ситуацию, подорвав способность Японии экспортировать произведенные у себя товары. Такие условия заставили Komatsu и большинство глобализированных японских производителей перевести заводы-изготовители в страны, где они планировали продавать продукцию. В то же время это дало CAT передышку, позволившую ей обновиться.
Позитивные для Caterpillar последствия ослабления американского доллара спасли компанию. На графике 2.1 показан курс акций Caterpillar и обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.
Завод с большим будущим (PWAF)
В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.
Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:
1. Система управления запасами «точно в срок».
2. Автоматизация заводов Caterpillar.
3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.
4. Гибкие технологические системы.
Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.
Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.
Вместо того чтобы просто внедрить новые производственные технологии, CAT решила перестроить свои производственные процессы по всем направлениям, начиная с научных исследований и заканчивая перепланировкой помещений заводов-изготовителей, отойдя от методов серийного производства. Последний не случился мгновенно, но был весьма поучительным. Основой серийного производства в Caterpillar был конечный пункт заводской сборки, откуда выходила уже готовая продукция, например трактор или автопогрузчик, а компоненты вроде двигателей, трансмиссий и топливных баков поставлялись небольшими партиями по другим производственным линиям. Чтобы такая модель функционировала, требовались большие запасы отдельных компонентов, а функции рабочих были узкоспециализированными и однообразными. Одному рабочему могла ставиться узкая задача, например вставить и закрутить несколько болтов, которую он монотонно выполнял в течение всей своей смены.
Очевидной проблемой, связанной с серийным производством, было то, что оно было скучным, и внимание рабочих притуплялось, когда им приходилось ежедневно выполнять одни и те же монотонные действия сотни раз. Эта скука приводила к ошибкам, на исправление которых уходили время и средства. Поэтому Caterpillar хотела не просто предоставить рабочим новейшие инструменты и технологии для выполнения их функций, но и построить производственный процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник владел смежными профессиями и приносил разнообразную пользу, внося больший личный вклад в повышение объемов и качества производства. «Нематериальная» цель компании на тот момент была смелой: дать каждому рабочему почувствовать, что его индивидуальный вклад в производство критически важен для качества продукции и рентабельности компании. Теперь рабочие решали проблемы, а не просто монотонно собирали детали, – и эта роль пришлась по вкусу большинству. CAT была довольна, поскольку такой подход к производству снизил время простоя и сократил расходы.
Структурные вызовы Caterpillar
Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar с 1990 по 1999 гг., считается многими, кто хорошо знает CAT, самым важным и влиятельным руководителем в истории компании. Это весьма высокая оценка, учитывая блестящих деятелей (включая нынешнего председателя совета директоров и генерального директора Дага Оберхелмана), которые руководили компанией после Второй мировой войны. Файтс модернизировал организационную структуру и операции Caterpillar.
В 1980-е гг. Caterpillar была построена на иерархической, функциональной основе: внутри компании существовали подразделения по производству, инженерно-технической работе, ценообразованию, управлению персоналом, маркетингу и т. д. В интервью с нами Файтс назвал их «самодостаточными функциональными подразделениями». Эти «подразделения» раздражали Файтса и многих других энергичных и амбициозных менеджеров. Чтобы что-то сделать, им приходилось пробиваться сквозь иерархию, где нижестоящий менеджер на производстве мог быть вынужден добиваться одобрения полдюжины вышестоящих руководителей, включая кого-нибудь из ГО. («Генеральный офис», или ГО, – термин, которым называли штаб-квартиру в Пеории.)
Сотрудники Генерального офиса, курировавшие функциональные подразделения, стали крайне влиятельными лицами. Как сказал один из работников компании, знакомый с ситуацией, «все крутилось вокруг них, а они редко общались друг с другом».
Наша беседа с А. Дж. Расси и Джерри Флаэрти в гостиной Расси в Пеории, состоявшаяся в ноябре 2012 г., позволила нам понять, что собой представляла культура, бытовавшая в Caterpillar до ее реорганизации в 1990 г. Расси был управляющим завода на крупном производстве Caterpillar в Ороре, а Флаэрти был его предшественником, пока не пошел на повышение и не возглавил направление по работе с персоналом. Они рассказали о компании, которая стала забюрократизированной и медленно реагировала на ситуацию. CAT настолько запуталась в собственной иерархии, что ее тяжеловесные и неудачные механизмы экономического планирования испускали пар – ситуация была похожа на ту, что сложилась в экономиках Центральной и Восточной Европы. Стимулы к инвестированию по большей части отсутствовали, и не существовало внутреннего механизма ценообразования, который позволил бы менеджерам Caterpillar разумно использовать ограниченные ресурсы компании.
В Caterpillar в 1980-е гг. корпоративные накладные расходы, товарные, бухгалтерские, отдельные сбытовые, общие и административные (СОА) затраты передавались подразделениям иногда практически без учета конкурентных рыночных цен. Менеджерам приходилось изыскивать необходимые средства внутри Caterpillar, даже если на внешних рынках были лучшие ценовые альтернативы. В 1989 г. в Caterpillar не существовало должностных инструкций для «генерального менеджера».
Хотя Расси был управляющим завода, для этой позиции в 1989 г. в Caterpillar не существовало должностной инструкции, и он не получал отчета о прибыли и убытках по своему заводу. Расси нес ответственность за человеческие ресурсы, инженерную деятельность, проектирование продукции и бухгалтерию, но не за такие направления, как продажи и маркетинг. Ежегодно менеджеры вроде Расси и Флаэрти разрабатывали генеральный план, который централизованно представляли в Генеральный офис компании; однако из-за того что не предусматривалось никакой платы за использование капитала подразделениями внутри компании, Флаэрти и Расси, как и всем остальным, было трудно понять, правильно ли капитал распределялся. Поэтому большинству менеджеров Caterpillar приходилось принимать решения на основе частичной информации.