Том Снайдер - К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях стр 18.

Pit Crew U и раньше была известна в мире бизнеса, проводила тренинги, но United Airlines фактически ввела ее в число экстраординарных тренеров.

Какие последствия будет иметь для клиента неспособность реагировать или неготовность к действиям в тот момент, когда ему подворачивается шанс? Просто подумайте о том, сколько стоит возможность. Буквально. Подготовка – ключ к использованию возможности. Вспомните наблюдение Луи Пастера, сделанное в 1854 году: «Счастье улыбается только хорошо подготовленному уму». Что же навлечет на себя ум неподготовленный? Что случится, если ваш клиент упустит поезд? С его бизнесом все будет по-прежнему. Предложив дополнительный штат для ухода за пациентами, Professional Services получила возможность повысить качество услуги. Они открыли глаза руководителям медцентра на незамеченную возможность для переосмысления того, что желательно, но не обязательно.

Когда вы дочитаете историю до конца, попробуйте определить, как продавцам, о которых в ней говорится, удалось предложить своим клиентам особую ценность благодаря незамеченной возможности.

Продавец Ocе, японского производителя высокотехнологичных копировальных машин, обратился в компанию, которая располагала восемью аппаратами такого типа стоимостью более 100 000 долларов каждый. Дополнительные копиры ей не требовались. Но используемая фирмой технология устарела, и замена техники сулила выигрыш. Проблема заключалась в том, что у компании не было денег на проведение такого обновления. То есть выгода, которую клиент мог получить от новых технологий, не оправдала бы затрат на их внедрение и сопутствующих трудностей.

Сейлз связался с финансовым отделом своей компании и разработал предложение, в соответствии с которым финансисты Ocе приобретали технику с обратным выкупом. Это типично для отрасли недвижимости, но нехарактерно для рынка копировальных аппаратов. Приобретя оборудование и затем передав его клиенту в возвратный лизинг, финансовый отдел Ocе добился того, чтобы маржинальные затраты[11] на новые аппараты были столь малы, что выгоды намного перевешивали расходы. Обновление стало отличным предложением ценности, и сделка была заключена. Вот еще один отличный пример незамеченной возможности. Клиент даже не представлял, что Ocе придумает такую финансовую схему.

Как видите, незамеченная возможность для клиента Ocе проявилась в виде необычного финансового предложения, которое оказалось совершенно неожиданным для него. Продавец Ocе договорился с финансовым отделом компании и составил план, который позволил его клиенту пользоваться копирами мирового уровня за небольшую ежемесячную плату. Продавец помог клиенту переосмыслить желаемое, но не обязательное (см. рис. 5.5).

Пора снова обратиться к вашим клиентам, чтобы выяснить, когда они делают покупку, руководствуясь ценностью, а не ценой, вернее, когда они делают покупку потому, что для них открылись возможности. Для выяснения этих вопросов совершенно не нужно много раз встречаться с клиентом.

Составьте опрос, покрывающий область ценностного предложения, актуальную на сегодняшний день. Этот опрос будет использоваться для сбора сведений, на основании которых будет выявляться ценность.

Вот о чем следует подумать, прежде чем делать предложение. Ваш клиент – источник информации о том, как именно вам поступить. Вы первым должны начать размышлять о своих клиентах и распределить их на категории (какие рассчитывают исключительно на сделку «товар – деньги», а какие готовы на большее), а затем вытянуть из них те исходные данные, по которым вы поймете, где именно есть возможность создать ценность.

1. Незамеченные возможности помогают клиенту переопределить желаемое, но не обязательное. Найдите способ применить ключевые умения и на новом рынке или при работе с новыми клиентами.

2. Руководителям высшего звена платят за то, чтобы они добивались желаемого, но не обязательного.

3. Зона влияния на бизнес (зона ценности) лежит на пересечении трех навыков. Перечислим их еще раз.

A. Знания продавца о бизнесе. Продавец должен априори понимать, какие возможности есть у бизнеса его клиента. Важно иметь представление о том, как с их помощью добиться результата, который повлиял бы на один или несколько из пяти базовых финансовых показателей.

Б. Знания продавца об отрасли. Продавец должен видеть очень широкую перспективу и сравнивать своего клиента с конкурентами.

B. Умение продавца использовать вопросы. По мере того как сейлз поднимается по лестнице корпоративной иерархии клиента, это умение должно использоваться все более точно и продуманно.

4. О незамеченных возможностях разговор идет, как правило, на уровне менеджмента среднего и высшего звена.

5. Незамеченные возможности редко являются привилегией отдельно взятого продавца.

Глава 6. Делимся преимуществами: кросс-продажи

Откройте перед клиентом весь спектр возможностей вашей компании.

Первое, что нужно понять о посредничестве в создании преимуществ (или о посредничестве в создании возможностей – мы будем использовать оба термина), – это то, что его нельзя осуществить повторно. У вас должны быть устоявшиеся отношения с клиентом. Мы говорим о попытке достижения более высокого уровня взаимоотношений. Далее, важно усвоить, что помощь в создании преимуществ фактически является кросс-продажей стратегического характера. Наконец, вы увидите, что это средство представляет собой сочетание трех других инструментов подготовки инсайта.

Вспомним описание посредника в создании преимуществ, данное в главе 1: продавец не просто поставляет продукты и услуги, но и помогает заказчику в создании преимуществ. Точнее, предоставляет клиенту полный спектр возможностей своей компании таким образом, чтобы они способствовали переопределению того, что клиент считает успехом. Иначе говоря, отдельно взятый посредник в создании преимуществ – это продавец, который способен полностью задействовать ресурсы своей компании, лишь бы клиенты увидели, что им по силам большее.

В нашем понимании посредник – это человек, который служит связующим звеном, особенно тот, кто умеет временно пренебречь собственными интересами ради пользы дела. При надлежащем подходе посредничество в создании преимуществ приносит выгоду каждому задействованному в сделке. Сверх того, оно лучше укрепляет отношения, чем воздевание рук и пение молитв. Как упоминалось в главе 4, продавец должен обеспечивать взаимовыгодный обмен, в котором покупатель добровольно принимает решение о покупке. То есть продавец действует как посредник между клиентом и своей компанией. Для описания таких действий используется термин «кросс-продажи».

Кросс-продажи – потенциально мощное оружие, и его применение становится обязательным, так как конкуренты практически наверняка попытаются использовать его для увеличения доли рынка. К посредничеству в создании преимуществ относятся как к средству, которое полезно, но необходимым не является. Однако в силу определенных тенденций вскоре без него на рынке будет никак нельзя.

Развитие кросс-продаж в большинстве отраслей обусловлено несколькими тенденциями: консолидацией поставщиков (активные международные слияния и поглощения открыли огромные новые рынки внутри отдельных компаний, особенно в банках), законом Мура (экспоненциальный рост скорости вывода продуктов на рынок означает, что компании массово расширяют свой ассортимент) и органическим ростом (на управленцев давят требования к темпам роста, что обусловливает необходимость расширения связей).

Первая и самая важная движущая сила кросс-продаж порождена тем, что в любой современной отрасли поставщики объединяются чем дальше, тем охотнее. Консолидация корпоративной Америки ничем не отличается от гонки вооружений времен холодной войны: она усиливается и ускоряется с ужесточением конкуренции. К счастью, в коммерции не принята политика «взаимного гарантированного уничтожения»[12]! Вспомните IBM, Microsoft и Google, поглощающие фирму за фирмой. Мы будем говорить о банках, но вы увидите, что схожая ситуация складывается и в прочих отраслях. Так, Кеннет Джонс и Тим Кричфилд пишут в своей статье «Консолидация банковской отрасли США: конец долгого странного пути близок?»[13]: «За без малого двадцать лет, с 1984 по 2003 год, структура банковской отрасли США подверглась беспрецедентному изменению, которое ознаменовалось существенным уменьшением числа коммерческих банков и сберегательных учреждений и концентрацией отраслевых активов у нескольких десятков очень крупных финансовых организаций».