Лучшие менеджеры всегда назначают более талантливых людей на более успешные участки. Ключевая фраза здесь — «Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал». Эталоном является совершенное исполнение. Только действительно талантливый управляющий может максимально полно реализовать потенциал более перспективного сектора. Ему одинаково по силам довести до совершенства более удачный сектор и привести к среднему уровню отстающий. Однако первое интереснее и полезнее. Назначив талантливого управляющего в перспективное подразделение, можно избавиться от посредственного управляющего и найти временного эксперта, способного поднять на должный уровень отстающее подразделение.
Тех, кто хочет поступить с точностью до наоборот, лучшие менеджеры предостерегают: ваш менее талантливый управляющий никогда не добьется максимума от перспективного сектора, а талантливый менеджер может опустить руки на отстающем секторе. В этом случае, руководствуясь лучшими намерениями, вы приведете двух человек к неудаче и вдвое снизите свою производительность.
Приложение 3
ОТБОР ПО ТАЛАНТУ
Таланты, востребованные для наибольшего количества должностей
Способности, необходимые для достижения успеха на разных работах, значительно отличаются друг от друга. Тем не менее мы приводим здесь список наиболее распространенных талантов с кратким определением каждого. Эти определения помогут вам решить, какие таланты вам нужны.
Таланты достижения
Стремление к достижениям: постоянная внутренняя энергия, зарождающаяся в самом человеке.
Подвижность: стремление израсходовать физическую энергию.
Выносливость: способность к длительным физическим нагрузкам.
Состязательность: стремление оценить свой успех по сравнению с успехами других.
Целеустремленность: потребность самоутвердиться посредством независимости, совершенного исполнения, риска и признания.
Компетентность: стремление к приобретению опыта и мастерства.
Убежденность: потребность устроить свою жизнь в соответствии с основополагающими ценностями.
Установка: стремление воплотить свои намерения в жизнь.
Услужливость: стремление помочь другим.
Этика: четкое понимание, что хорошо и что плохо в том, что руководит вашими действиями.
Предвидение: стремление нарисовать значимую картину будущего.
Таланты мышления
Целеустремленность: умение ставить цели и учитывать их в своих повседневных делах.
Дисциплина: потребность структурировать свою работу и жизнь.
Стремление к упорядочению: способность к гармоничному сочетанию.
Ориентация на работу: потребность мысленно воспроизводить ситуации и исследовать разные варианты.
Структурированное восприятие: потребность выявлять точность и правильность.
Ответственность: потребность лично отвечать за свою работу.
Концептуальность: умение разработать схему, объясняющую происходящие события.
Ориентация на результат: потребность быть объективным и оценивать результаты работы.
Стратегическое мышление: способность проигрывать альтернативные сценарии будущего.
Деловое мышление: применение таланта стратегического мышления с финансовой точки зрения.
Решение проблем: умение находить решения в условиях неполной информации.
Способность к дедукции: умение находить закономерности в разрозненных данных.
Умение увидеть за сухими цифрами живые факты.
Креативность: умение сломать существующие рамки, чтобы создать более эффективные/привлекательные.
Таланты взаимодействия
Стремление к признанию: потребность заслужить одобрение окружающих.
Сопереживание: понимание чувств и взглядов других людей.
Контактность: стремление к построению долгосрочных связей.
Мультиконтактность: умение создавать сеть связей.
Талант взаимовыгодного общения.
Индивидуализированное восприятие: понимание и внимание к индивидуальным особенностям.
Талант содействия в развитии: потребность вкладывать в других, получая от этого удовлетворение.
Стимулирование: умение вызывать энтузиазм.
Чувство локтя: умение создать чувство взаимной поддержки.
Оптимизм: потребность видеть светлую сторону вещей.
Дар убеждения.
Руководство: способность взять ответственность на себя.
Побуждение: умение склонять других людей к действию.
Смелость: умение использовать эмоции для преодоления сопротивления.
Приложение 4
В ПОИСКАХ 12 ВОПРОСОВ
Как Институт Гэллапа выявил 12 вопросов?
Мы начали с проведения фокус-групп. Каждая фокус-группа включала в себя сотрудников из наиболее производительных отделов каждой компании. Фокус-группы проводили профессиональные психологи из Института Гэллапа; они задавали респондентам открытые вопросы, касающиеся их места работы. Каждая фокус-группа была записана на пленку. За 25 лет Институт Гэллапа провел тысячи подобных фокус-групп.
Для этих фокус-групп мы разработали длинные вопросники, охватывающие все аспекты трудовой деятельности работников. Мы опросили свыше миллиона служащих. После каждого исследования мы проводили анализ с целью выделить из полученных данных значимые факторы.
Пять факторов возникали постоянно.
1. Рабочая атмосфера/процедуры. Этот фактор включает в себя такие аспекты, как безопасность, чистота, оплата труда, привилегии и нормы.
2. Прямой начальник. Этот фактор охватывает все аспекты поведения непосредственного руководителя работника, такие как отбор, признание, развитие, доверие, понимание и дисциплина.
3. Команда/коллеги. Фактор включает в себя восприятие сотрудником других членов команды, такие аспекты, как взаимодействие, общие цели, общение и доверие.
4. Компания в целом/высшее руководство. Фактор отражает аспекты, связанные с инициативами компании и ее лидеров, такие как вера сотрудника в миссию компании, ее стратегию или компетентность самих лидеров.
5. Индивидуальные взгляды и стремления. Фактор отражает чувство приверженности сотрудника к компании и клиентам; чувство гордости за компанию; вероятность того, что сотрудник порекомендует друзьям устроиться в компанию на работу; вероятность того, что сотрудник останется в компании на протяжении всего карьерного пути, и желание предоставить клиентам превосходное качество обслуживания.
Хотя мы обнаружили несколько других факторов, к примеру взаимодействие или развитие, приведенные выше пять факторов практически всегда позволяют объяснить изменчивость данных. А из пяти главных факторов наиболее важным является фактор прямого начальника. Именно он объясняет непропорционально большую дисперсию данных.
В процессе такого факторного анализа мы провели различные регрессионные анализы данных, чтобы выявить наиболее значимые вопросы. В ходе исследования использовались три зависимые переменные: показатель общей удовлетворенности, пять лучших вопросов, касающихся фактора индивидуальных взглядов, и результаты деятельности бизнес-единиц.
Перед тем как сформулировать окончательный список вопросов, мы добавили последний критерий: фактор должен легко поддаваться влиянию. Это должны быть не эмоциональные вопросы типа «Насколько вы в целом удовлетворены рабочей атмосферой?» или «Гордитесь ли вы тем, что работаете в этой компании?», а вопросы, на которые нужно отвечать действием.
Определив 12 наиболее значимых вопросов, мы подвергли их строгому подтверждающему анализу. Одним из методов был метаанализ, представленный в этой книге. В следующей части мы опишем его подробнее.
Приложение 5
МЕТААНАЛИЗ
Выдержка из отчета «Метаанализ и анализ полезности при исследовании взаимосвязи между ключевыми суждениями работников и результатами коммерческой деятельности» (Дж. Хартер и Э. Крэглоу).
Происхождение ключевых элементов
В течение последних 25 лет Институт Гэллапа проводил количественные и качественные оценки характерных восприятий сотрудниками компаний управленческой практики. В дополнение к разработке заказных исследований, почти для всех организаций, с которыми работал Институт, его эксперты стремились определить ключевой набор утверждений, которые измеряют важные восприятия в широком спектре организаций. Кроме того, они пытались сделать это таким образом, чтобы результат не был слишком сложным или громоздким для бизнесменов, у которых и без того очень много дел.
Наши специалисты провели тысячи качественных фокус-групп среди сотрудников множества отраслей. Методология, лежащая в основе этого исследования, была сосредоточена на изучении успеха. Проводя измерения восприятий служащих, наши эксперты сосредоточились на важнейших вопросах из области человеческих ресурсов, по которым менеджеры могут разрабатывать план конкретных действий. В результате количественных и качественных исследований были сформулированы 13 ключевых утверждений. Количественные данные приведены в этом метаанализе.