Если проблема состоит не в том, что ваши заслуги признаются неправильно, а в том, что их просто не замечают, постарайтесь продержаться в таких условиях столько, сколько это возможно. Если для вас естественно черпать силы внутри себя, то вам не составит труда нормально существовать без всякого признания ваших достижений. Однако большинство людей в этом случае теряют энтузиазм. Столкнувшись с ситуацией, когда их никто не хвалит за выполненную работу, они предпочитают поискать другое место.
D. Если ваш менеджер постоянно расспрашивает вас о том, что вы делаете или чувствуете, или вмешивается в вашу работу, а вам это только мешает. Эта проблема требует очень аккуратного решения, — вы ведь не хотите выглядеть так, словно не знаете, что такое субординация и кто здесь начальник. Поэтому попробуйте спросить у менеджера, как он отнесется к тому, если вы будете у него «отмечаться» реже, чем он этого хочет. Скажите, что это не упрек, просто вы предпочитаете действовать более независимо, и что если у вас будет возможность «отмечаться», сообразуясь с вашим расписанием, а не с его, то ваша работа станет более продуктивной.
Несомненно, это очень тонкая ситуация, но если вы будете использовать точные, без эмоций, формулировки, такие как «Мне было бы предпочтительнее обсуждать мои результаты раз в две недели, чем раз в два дня», вы справитесь с этой задачей и придете к соглашению, подходящему для вас обоих.
Если же ваш начальник постоянно вмешивается в вашу работу, потому что не доверяет вам, то вряд ли вам помогут даже наиболее четко сформулированные и беспристрастные аргументы. Вам придется выбрать другую стратегию — сменить работу.
Е. Если у вышеперечисленных проблем другая природа, иными словами, если менеджер неизменно игнорирует вас, не доверяет вам, недооценивает вашу работу, обвиняет вас в своих же ошибках или демонстрирует неуважение, то вам лучше не работать под его началом. Вы можете совершить горизонтальное перемещение, выбрать другую работу в своей компании или просто уволиться. Да, можно подождать полгода в надежде, что менеджер покинет вас раньше. Конечно, привилегии, предоставляемые компанией, могут как-то облегчить вашу боль, что поможет вам перетерпеть сложившуюся ситуацию. У вас могут быть хорошие отношения с начальником вашего менеджера или с отделом управления персоналом. Но не обманывайте себя: нет надежды, что привычное поведение менеджера изменится. Некоторые менеджеры просто не должны руководить людьми. Их поведение — это не результат неправильного понимания или неправильных намерений. Это результат отсутствия таланта (а иногда невроза). В отсутствие оживленных магистралей в сознании такие люди всегда будут принимать ошибочные решения. Они всю жизнь будут сомневаться, видеть все в черном цвете, идти на попятную, вторгаться в рабочий процесс и подавлять инициативу. По-другому они не могут. Они такие по натуре. Ни вы, ни эта книга, ни недели тренингов восприимчивости не наделят их силой, чувством собственного достоинства и уверенностью, необходимыми для того, чтобы стать хорошими менеджерами.
Мы бы хотели вам сказать: «Не волнуйтесь. Не сдавайтесь. Полагайтесь на свои таланты, и тогда вы достигнете превосходного результата». Но мы не можем. Возможно, вы способны терпеть такое положение в ожидании, что менеджер докажет свою некомпетентность и будет уволен. Однако без хорошего начальника вы долго не протянете. Как мы показали вам в этой книге, в вашей упорной борьбе по превращению таланта в результат менеджер является ключевой фигурой. Если вам попался действительно плохой начальник, значит, вы никогда не реализуете свой потенциал. Не имеет значения, насколько вам нравится сама работа, — уходите с нее, и чем быстрее, тем лучше. Вы заслуживаете лучшей участи.
Рекомендации для компании
Как создать атмосферу, благоприятную для лучших менеджеров?
Мы уже говорили, что человека могут поначалу привлечь соображения престижа и репутации, однако только отношения с непосредственным начальником определяют продолжительность и эффективность его работы. При обращении таланта работника на пользу компании менеджер играет ключевую роль.
Все это правда. Степень влияния менеджера на работника превосходит степень влияния компании. Однако компания все равно обладает огромной властью. Менеджерам сложно противостоять принятым стереотипам, опираясь исключительно на собственные силы. Только общими усилиями могут вытеснить их полностью.
Во многих компаниях принятые стереотипы — потенциал любого человека неограничен, помогайте человеку преодолеть свои недостатки, относитесь к другим так, как вам хочется, чтобы относились к вам, — еще очень сильны, хотя отдельные менеджеры могут быть с ними не согласны. Эти стереотипы подкрепляются корпоративной политикой, установленными процедурами и языком. Они влияют на порядок отбора и обучения, на продвижение по службе, на оплату труда и административные взыскания. Лучшие менеджеры могут предпринимать слабые попытки противостоять общему направлению, однако у них никогда не получится полностью воплотить свои замыслы. Независимо от того, по какому пути они пойдут, рано или поздно они откроют дверь и увидят за ней правило, норму, принцип или систему, которая встанет на пути любой инициативы.
Вы не можете платить сотрудникам по такой схеме.
Вы не имеете права повысить сотрудника, если опыт его работы не превышает трех лет.
Вы относитесь ко всем по-разному. Это несправедливо.
Вот наша новая система управления исполнением. Позаботьтесь, чтобы все сотрудники овладели этими компетенциями.
Вы не можете дать ей эту должность. Она же не руководит ни одним человеком.
Принятые стереотипы прочно обосновались в системах отбора сотрудников, обучения, оплаты и управления исполнением. Единственный способ полностью их вытеснить — заменить сами системы. А это может сделать только компания.
Опираясь на наши четыре ключика, мы сформулировали рекомендации, руководствуясь которыми можно победить принятые стереотипы.
А. Сосредоточьтесь на результатах. Главная задача — сформулировать поставленную цель. Задача каждого человека — найти наиболее подходящие средства для достижения этой цели. Таким образом, сильные компании становятся экспертами по выбору пункта назначения, предоставляя работникам самим выбирать пути.
• По мере возможности определите каждую работу через результат.
• Найдите способ точно выразить этот результат с помощью цифр. Возможность измерения результата улучшает работу.
• Четыре наиболее психологически важных результата для потребителя — это точность, доступность, сотрудничество и совет. Проанализируйте все задачи и определите, что конкретно должно произойти, чтобы были достигнуты эти результаты. На тренингах объясните сотрудникам, какие стандартные шаги каждый из них может предпринять в своей работе, чтобы способствовать достижению одного или нескольких результатов. Также расскажите, где, как и почему они должны поступать по своему усмотрению для достижения этих результатов.
• Менеджеры должны отвечать за результаты анкетирования сотрудников по 12 вопросам, которые мы представили в главе 1. Эти результаты являются важными показателями. Хотя мы бы вам не советовали привязывать зарплату менеджеров к ответам работников на 12 вопросов, менеджеры должны воспринимать эти ответы как один из показателей успешности своей деятельности.
B. Цените совершенное выполнение в каждой работе. В сильных компаниях каждая совершенно выполненная работа пользуется уважением. Если вы хотите понять культуру труда компании, в первую очередь посмотрите на ее героев.
• Для максимального количества должностей определите уровни мастерства. Установите критерии продвижения от одного уровня к другому. Вознаграждайте за успешную работу дипломами, сертификатами и значками. Серьезно относитесь к каждому уровню.
• Для максимального количества должностей установите широкие диапазоны вознаграждений. Четко определите критерии, соответствующие каждому уровню заработной платы. Доступно объясните, почему зарплата снижается при переходе на более высокую ступеньку карьерной лестницы.
• Обращайте внимание на личные рекорды. Многие люди предпочитают соревноваться сами с собой. Разработайте систему, при которой каждый работник может помесячно или поквартально отслеживать свои достижения. Эта система поможет вам отмечать личные рекорды по мере их появления. Растущее число личных рекордов означает рост компании.
C. Изучайте лучших работников. Сильные компании учатся у своих лучших сотрудников. Такие компании взяли себе за правило исследовать совершенное исполнение.
• Изучайте ваших лучших исполнителей. Составьте профиль талантов для каждого. Это поможет вам набрать больше сотрудников, похожих на ваших звезд.