Эти советы, дающиеся из лучших побуждений, ставят человека в опасное положение. Чтобы завоевать уважение, он должен стремиться вверх. Поднимаясь на следующую ступеньку, он видит, что за ним сжигают мосты. Он не может вернуться назад без того, чтобы его не заклеймили как неудачника. Поэтому он продолжает вслепую, до последнего издыхания, карабкаться все выше, и рано или поздно он окажется на пределе своих возможностей. Рано или поздно он получит неподходящую должность и попадет в ловушку. Не желая возвращаться назад и не имея возможности подняться выше, он будет цепляться за свое место до тех пор, пока его наконец не уволят.
СЛИШКОМ ВЫСОКАЯ СТУПЕНЬ
Марк С. лишился работы. Стоя на Пенсильвания-авеню, он смотрел на Белый дом, не понимая, как это могло произойти.
Два года назад Марк жил «на чемоданах». Журналист-международник, он то мчался в Заир делать материал о свержении диктатора, то ехал в Чечню за репортажем об отступлении мятежников. Никто не посмел бы усомниться в его профессионализме. Когда войска громили рынки, когда снайперы стреляли в мирных граждан, Марк без пафоса, доходчиво и грамотно умел находить правильные слова, объясняющие, что происходит, почему и что все это значит. Ему доверяли. Поэтому никто не удивился, когда его послали в Иерусалим.
Для международного корреспондента пределом карьерной лестницы считается Вашингтон. Это самая престижная, самая высокооплачиваемая работа, и, что, наверно, самое главное, здесь дают больше всего эфирного времени. О таком назначении мечтает каждый. Если Вашингтон — это номер один, то Иерусалим — номер два. Иерусалим был интереснее, чем Европейский парламент в Брюсселе, важнее, чем Москва в период после окончания холодной войны. Иерусалим был одним из немногих мест, где локальные конфликты приобретают международное значение. Словом, журналистский рай. В Иерусалиме Марк развернулся во всю мощь своего таланта. Израиль — маленькая страна, поэтому у Марка всегда была возможность вести репортаж с места событий. Израильские поселенцы протестуют против последнего мирного соглашения? Марк марширует вместе с протестующими, выкрикивая свой репортаж сквозь шум демонстрации. Палестинские подростки кидают булыжники в израильских военных? Марк просто и доступно объясняет причины недовольства, стоя на одной из мелких улочек. В раскаленной ситуации на Ближнем Востоке к Марку прислушивались.
Через год журналиста пригласили в рай, т.е. в Вашингтон. Как ни жаль было покидать Иерусалим, но отказаться от такого предложения ему и в голову не пришло. Марк поспешил осваивать новые горизонты в должности руководителя вашингтонского бюро. Но все пошло не так, как он ожидал.
Кроме случайных светских скандалов, в Вашингтоне редко что происходит. Конечно, иногда президент накладывает вето, а через неделю конгресс оттягивает принятие закона, но в Европе немногие понимают суть этих эпизодов и мало кому до них есть дело. Задача главы информбюро — оживить освещение этих политических фактов, создав героев и злодеев, описав головокружительные взлеты и сокрушительные падения, «подперчить» реальность.
Марку это не удавалось. Он был неподражаем, когда описывал драмы реальной жизни в политическом контексте. Но у него не получалось придать политике остроту жизненной драмы. В районе военных действий Марк чувствовал себя как рыба в воде. Но он не знал, что делать в городе, где самым большим событием считалось выступление президента о положении в стране. Репортажи потеряли свою остроту. Он сам был потерян.
От Марка отвернулась европейская аудитория, что не прошло незамеченным для его руководства. Не прошло и полугода, как Марка отстранили от должности.
Такие случаи отнюдь не редкость. В своем стремлении расти и соответствовать ожиданиям руководства Марк карабкался вверх, пока не уперся в свой потолок. К сожалению, такое происходит слишком часто. Чтобы заработать больше денег, получить высокое звание и уважение, учителя уходят в администраторы, менеджеры занимают директорские кресла, инженеры становятся управленцами, а журналисты превращаются в высокопоставленных клерков.
Лоуренс Питер был прав, говоря, что в какой-то момент каждый упирается в свой потолок. Это неизбежно. Это предусмотрено системой.
ТАК НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ
Эта система дала трещину, потому что она основана на трех ложных предпосылках.
Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше. Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей.
Во-вторых, служебный рост неминуемо приводит к конфликту. Поскольку престижными считаются только самые верхние ступеньки, человек вынужден все время карабкаться. А места на вершине лестницы гораздо меньше, чем желающих на них попасть. То есть идет постоянная борьба за место под солнцем. Так почему не решить эту проблему, сделав престиж более доступным? Почему не создать альтернативные карьерные пути, расширив круг престижных занятий? Почему бы не создать героев для каждой роли?
И наконец, наиболее разрушительным эффектом обладает третья предпосылка: чем разнообразнее опыт, тем ценнее специалист. Это заблуждение заставляет людей хвататься за все подряд, приобретая всевозможные навыки и знания «на всякий случай». Составив солидное резюме, человек терпеливо ждет, пока его заметят, или, наоборот, активно способствует своему продвижению. При таком сценарии он выступает в роли просящего, а менеджер — в роли привратника, который сдерживает толпы желающих и отбирает для дальнейшего продвижения наиболее привлекательных кандидатов — тех, кто обладает большим количеством навыков и более ценным опытом. Однако это плохой сценарий. Охота за востребованными навыками и опытом не должна быть движущей силой карьеры сотрудника. Иначе нужно начинать строить эту карьеру заново.
Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей
Почему мы продолжаем продвигать людей до уровня их некомпетентности?
Почему мы так уверены, что успех человека на одной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше? Скорее всего, потому что не видим разницы между врожденными и приобретаемыми качествами. Мы не различаем навыки, знания и таланты и можем только просто сказать: «Джон оказался хорошим продавцом, из него может получиться неплохой менеджер» или «Джен доказала, что она хороший менеджер, поэтому я убежден, что, научившись стратегическому мышлению и дальновидности, она станет прекрасным руководителем».
Но мы-то знаем, что любая работа требует определенных талантов, и эти таланты в отличие от навыков и знаний невероятно сложно приобрести. Итак, мы можем опровергнуть древний принцип служебного продвижения. Таланты, необходимые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, — это две большие разницы. Хотя они и не исключают друг друга. Если вам удается одна роль, не факт, что вы справитесь с другой. То же самое можно сказать и про талант управлять и талант возглавлять. Вроде бы похожие роли, но при этом совершенно разные и требуют разных талантов.
Рассмотрим стандартный путь карьерного роста в области информационных технологий. Скорее всего, вы начнете его с должности программиста, пишущего коды, а со временем дорастете до системного аналитика, разрабатывающего интегрированные системы. Звучит похоже, а на деле различий больше, чем сходства. Одаренные программисты легко расправляются с любыми проблемами. Имея на руках все кусочки головоломки, они играючи соберут цельную картину. Они любят решать кроссворды и разгадывать ребусы (см. главу 3).
Талант создавать коды не помешает и системному аналитику, однако он не является ключевым для успешной работы. Его козырь — аналитическое мышление. Системщики в отличие от программистов предпочитают ситуации, когда данных недостаточно. Отсутствие важной информации для них прекрасный повод заниматься любимым делом, а именно разыгрывать альтернативные сценарии, строить гипотезы и проверять свои теории. Благодаря особому складу ума они создают невероятно сложные системы, а потом исследуют их на наличие дефектов. Если с одной системой возникают проблемы, то они проигрывают другой сценарий, сужая множество возможных решений до тех пор, пока точно не определят, что, где и почему нужно изменить.
Талант решать проблемы и аналитическое мышление отнюдь не исключают друг друга. Однако как бы блестяще вы ни реализовали одно, не факт, что вы столь же виртуозно сможете применять другое. Переводить программиста на должность системного аналитика исключительно из соображений карьерного роста — то же самое, что принимать решение, кидая кости. Тут уж как повезет.