Лучший менеджер начнет с того, что поставит два вопроса.
Прежде всего, можно ли улучшить работу с помощью обучения? Если беда в отсутствии достаточных знаний и умений, то, конечно, решение проблемы — это обучение. Ян Б., менеджер рекламного агентства, приводит простой пример:
«Одна сотрудница должна была сделать из моих записей убедительную презентацию. Но у нее ничего не получалось. Несмотря на затраченные усилия и время, результат оставлял желать лучшего. Я решил поговорить с ней. Выяснилось, что она никогда по-настоящему не изучала программу PowerPoint. Она была блестящей студенткой в художественной школе, но ее никто никогда не учил использовать свои таланты при работе с компьютером. Проблема решилась сама собой: я просто отправил ее на интенсивные курсы по изучению PowerPoint, и теперь она — звезда».
Лори Т., менеджер нефтехимической компании, описывает более тонкий подход:
«Джим был очень одаренным молодым человеком, который, однако, всегда опаздывал. Когда мы с ним обсуждали эту проблему, он сказал, что физически не в состоянии приходить вовремя. Каждое утро что-нибудь ему мешало. Он утверждал, что мне не следует беспокоиться, так как он всегда задерживается на работе допоздна и выполняет все задания. Но я объяснила, что меня больше волнует, как другие воспринимают его опоздания. Спросила, как, по его представлениям, к нему должны относиться коллеги. Он признал, что, пожалуй, они ассоциируют его опоздания с ленью, безответственностью и с отсутствием командного духа. «Но это же не так!» Я сказала, что я это понимаю, но всем не объяснишь. Что я не заставляю его приходить вовремя. Но ему нужно внимательнее относиться к мнению окружающих. Иначе они перестанут ему доверять, это потянет команду вниз, и нам придется расстаться.
Теперь Джим приходит вовремя в 95% случаев. Я не меняла его поведения. Его поведение изменилось потому, что он осознал, насколько негативно другие воспринимают его недостаток, и ему это не понравилось.
Возможно, такие примеры хорошо вам знакомы. Вы могли встречать продавцов, которые недостаточно хорошо знали свой продукт, или секретаря, которая не умела записывать расходы. Или это мог быть недавний выпускник школы бизнеса, который еще не научился составлять отчеты в реальной бизнес-среде. Все эти случаи плохого исполнения могут указывать на нехватку у работника определенных навыков или знаний. Решение может быть простым, например обучить сотрудника компьютерной программе, или менее очевидным, скажем помочь человеку взглянуть на себя со стороны, но все эти проблемы решаемы.
Второй вопрос, который зададут лучшие менеджеры, — не вызвано ли плохое исполнение неграмотным руководством? У каждого работника своя мотивация. Если менеджер забывает об этом, если он старается стимулировать не склонного к борьбе человека с помощью соревнования, а застенчивого — с помощью публичной похвалы, то это становится только его проблемой. Если он найдет нужную пружину и нажмет на нее, то, возможно, расцветут истинные таланты человека.
Джону Ф., менеджеру страховой компании, потребовалось совершить ошибку на глазах у всех, чтобы понять это. Его самый успешный агент Марк Д., регулярно получавший звание «Агент года», был известен своей нелюбовью к банальным почетным значкам, выдаваемым победителям. Он заявил, что в качестве признания своих заслуг предпочел бы что-нибудь другое вместо бесполезного значка, который будет заброшен в ящик стола вместе с прочим хламом. Внимательно выслушав Марка, Джон решил все-таки поступить по-своему. Все торговые агенты любят почетные значки, думал он.
На праздничной церемонии Джон в очередной раз объявил Марка победителем, пригласил его на сцену, вручил значок. Марк взглянул на значок, повернулся к залу, показал неприличный жест и спрыгнул со сцены, пообещав уйти из компании. Церемония была сорвана.
Джон Ф. поговорил с коллегами Марка, чтобы узнать, как можно исправить ситуацию. Выяснилось, что во время поездок или за ланчем всегда, когда разговор не касался служебных вопросов, Марк говорил о своих двух дочерях. В свое время он и его жена уже не надеялись иметь детей, поэтому эти две крошки были для них бесценным подарком судьбы. Марк часто расписывал их проделки, успехи и забавные истории, которые они ему рассказывали. Он так ими гордился, они были смыслом его жизни.
Джон созвонился с женой Марка и объяснил ситуацию. Женщина придумала гениальный ход. Она отвела девочек в фотостудию, вставила фотографию в рамку, а в рамку… вмонтировали тот самый значок.
Две недели спустя Джон устроил официальный прием и, когда все собрались, преподнес Марку этот сувенир. Примадонна, недавно пославшая всех подальше, вдруг разразилась слезами. Отношение к дочерям было той самой пружиной, на которую нужно было нажать, чтобы повлиять на Марка.
Это бы не сработало, если бы Марк не почувствовал, что Джон проявляет искреннюю заботу о нем. Но, к счастью, за многие годы между ними установилось взаимное доверие. Их взаимоотношениям не хватало лишь понимания со стороны Джона того, что было по-настоящему важным для Марка, но Джон смог восполнить этот пробел, за что честь ему и хвала.
Если работник исполняет обязанности не так, как планировалось, возможно, вы неправильно поняли, что на самом деле может повысить его заинтересованность. Если вы нажмете на другую пружинку, вы мобилизуете истинные таланты человека. Возможно, в его отставании виноваты вы сами. Задумайтесь об этом, прежде чем предпринимать какие-то действия.
Тем не менее, если вы можете в обоих случаях искренне сказать «Нет» («нет» — это не вопрос знаний и умений, «нет» — это не вопрос правильной мотивации), то, значит, дело в отсутствии таланта. Все усилия безрезультатны, если нет необходимого таланта. Здесь бессильны любые тренинги. Талант — врожденное качество, и трудно представить, чтобы человек мог приобрести нужный талант. Человек всегда будет тем, кто он есть на самом деле, он всегда будет оставаться бескрылым там, где у него нет таланта.
Такая ситуация выглядит безнадежной. Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли. В колоде наших талантов вечно не хватает пары карт.
РАЗНИЦА МЕЖДУ ОТСУТСТВИЕМ ТАЛАНТА И СЛАБОСТЯМИ
Лучшие менеджеры к человеческим недостаткам относятся весьма прагматически. Для начала они различают слабости и отсутствие таланта. Отсутствие таланта — это заброшенная дорога в человеческом сознании. Это усилия, которые всегда тщетны. Это отсутствие волнений и озарений. Отсутствие таланта само по себе не несет никакого вреда. У вас может не быть способности запоминать имена, или сопереживать, или мыслить стратегически. Кому до этого есть дело? Отсутствующих у вас талантов намного больше, чем талантов, которыми вы обладаете, но по большому счету это никому не мешает. Поэтому забудьте о них.
Однако отсутствие таланта может превратиться в слабость. Неспособность к чему-то становится недостатком, если вы исполняете роль, для которой нужен этот отсутствующий талант. Если вы работаете официантом, ваша неспособность запоминать имена становится недостатком, потому что постоянным посетителям нравится, когда их узнают. Если вы продавец, то ваша неспособность к сопереживанию становится недостатком, потому что ваши потенциальные клиенты хотят, чтобы к ним относились с пониманием. Если вы руководитель, то неспособность к стратегическому мышлению становится недостатком, потому что вашей компании нужно знать, какие передряги или новые возможности скрыты за горизонтом. Вам нужно быть достаточно мудрым и помнить о своих недостатках.
Лучшие менеджеры следуют этому правилу. Как только они осознают, что недостаток становится причиной плохого исполнения, они принимают радикальные меры. Они знают, что существует всего три возможных способа помочь человеку преуспеть: разработать систему поддержки, отыскать дополняющего партнера или подобрать другую роль. Лучшие менеджеры действуют быстро, сравнивая альтернативные решения и выбирая из них наиболее эффективное.
РАЗРАБОТАЙТЕ СИСТЕМУ ПОДДЕРЖКИ
Приблизительно у 147 млн американцев проблемы со зрением. Семьсот лет назад любой человек, страдающий дальнозоркостью, близорукостью или астигматизмом, был бы сильно ограничен в возможностях. Однако по мере развития оптики появились линзы, корректирующие зрение. С появлением оправы линзы превратились в очки. С помощью одного-единственного изобретения плохое зрение перестало быть недостатком.
Лучший способ устранения недостатков заключается в создании системы поддержки. Если человек плохо запоминает имена, обеспечьте его портативной картотекой. Если у человека хромает грамотность, убедитесь, что он всегда запускает электронную проверку правописания перед тем, как распечатать документ. Мэнди М., менеджер отдела дизайна, описывала одну сотрудницу — очень способного консультанта, но… подрывавшую доверие к себе неподобающим стилем одежды. Мэнди отправилась с ней по магазинам, и у сотрудницы появился презентабельный деловой костюм, и вопрос был снят. Джефф Б., менеджер по продажам программных продуктов, заметил, что один из его продавцов стал хуже работать из-за домашних проблем — его жена была недовольна тем, что он принимал слишком много деловых звонков по домашнему телефону. Джефф купил для него вторую линию и попросил переоборудовать одну из комнат в доме под офис и четко определить время работы.