Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились. Конечно, каждый работник должен четко соблюдать определенные правила поведения. Однако в рамках этих правил относитесь к людям в соответствии с их потребностями.
Некоторые руководители запротестуют: «Где мне взять время выяснять их потребности?!» Действительно, искать индивидуальный подход к каждому — занятие непростое и требует много времени. Но лучшие менеджеры не предлагают искать. Они предлагают спрашивать. Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться.
Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось?
Чтобы не запутаться «в показаниях», менеджеры ведут записи. Некоторые составляют картотеку, где для каждого сотрудника выделен свой файл с закладками, напоминающими о завершении очередного контрольного цикла. Другие просто отмечают важные детали на карточках-шпаргалках.
Не существует единого способа фиксировать всю эту информацию. Но ее нужно фиксировать. Иначе вы будете бродить вслепую, попадая под власть стереотипов, обобщений и предубеждений, что справедливо относиться ко всем одинаково. А вооружившись информацией, вы сосредоточитесь на главном. Вы сфокусируетесь на сильных сторонах каждого и сможете направить таланты на достижение результата. Вы сможете управлять не по правилам.
Тратьте больше времени на лучших сотрудников
Почему лучшие менеджеры оказывают покровительство?
Если вы руководите людьми, попробуйте следующее упражнение. На левой стороне чистого листа бумаги напишите имена своих подчиненных в порядке убывания их продуктивности: наиболее продуктивные — вверху, наименее продуктивные — внизу. На правой стороне напишите те же имена, только на этот раз в порядке убывания по времени, которое проводите с ними: чем больше времени, тем выше имя в списке. Теперь соедините линиями одни и те же имена в левой и правой частях листа.
Ваши линии пересеклись? Так часто бывает. Многие менеджеры обнаруживают, что бóльшую часть своего времени посвящают наименее продуктивным подчиненным. На первый взгляд такое распределение времени выглядит справедливым. Ведь лучшие и так справляются с работой. Они в вас не нуждаются. А те, кто изо всех сил старается, но не достигает успеха? Без вашей поддержки они могут не только провалить свою работу, но и потянуть вниз всю команду.
Стремление больше вкладывать в слабых кажется вполне оправданным, однако лучшие менеджеры и тут действуют наоборот. Линии, соединяющие имена в левой и правой части листа, у лучших менеджеров будут горизонтальными. Бóльшую часть времени они проводят с самыми продуктивными исполнителями. Они вкладывают в лучших. Почему?
Большинство менеджеров полагают, что их основная задача — контролировать или обучать.
Однако лучшие менеджеры убеждены, что должны выполнять роль катализатора, способствующего превращению таланта в результат. Они не пытаются переделывать людей и не стоят у них над душой. Вместо этого они ведут неустанный поиск новых способов выявления талантов. Вот три из них.
• Четко формулируйте уникальный набор ожиданий, относящихся к конкретному сотруднику. Вспомните контракт Денниса Родмена. А ведь каждый игрок команды Chicago Bulls рассчитывает на столь же детальный и в такой же мере уникальный набор ожиданий.
• Подчеркивайте и совершенствуйте уникальный стиль сотрудников. Именно это проделала Мэнди в случае с Джоном. Именно так нужно работать с каждым.
• Создавайте рабочие условия для наиболее полной реализации способностей ваших подчиненных. Роберт Т., глава подразделения крупной брокерской фирмы, объясняет: «Мои брокеры не работают на меня. Это я на них работаю. Пусть я не подам своим суперзвездам ни одной новой идеи, но я могу расчистить для них административные рельсы, чтобы ничего не вставало у них на пути».
Если вы рассматриваете свою роль таким же образом, если при работе с людьми вы делаете то же самое, что и лучшие менеджеры, — формулируете уникальный набор ожиданий, подчеркиваете и совершенствуете индивидуальный стиль каждого, помогаете, — то продолжайте и дальше двигаться в этом направлении. Талант сторицей окупит все ваши усилия. Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время.
«ОТСУТСТВИЕ НОВОСТЕЙ» УБИВАЕТ ИНИЦИАТИВУ
И наоборот, если вы не уделяете времени своим лучшим сотрудникам, это может привести к разрушительным последствиям. Приверженцы «мачо-менеджмента», твердо убежденные, что «отсутствие новостей — это уже хорошая новость», будут удивлены, узнав, насколько деструктивен этот тезис.
Другими словами, работа менеджера состоит в том, чтобы побуждать людей совершать как можно больше определенных продуктивных действий и как можно меньше — непродуктивных. Последователи «мачо-менеджмента» забывают, что именно от них зависит, какие закономерности в поведении сотрудников будут развиваться, а какие отмирать.
Лучшие менеджеры этого не забывают. Они помнят, насколько важна их роль. Они твердо знают, что чем меньше внимания уделяешь продуктивным действиям своих суперзвезд, тем реже эти действия будут повторяться. Люди так устроены, что они нуждаются в заботе, и если они не получают достаточно внимания, то сознательно или неосознанно, но они изменяют свое поведение, пытаясь привлечь это внимание.
Таким образом, если менеджер постоянно возится со слабыми работниками и игнорирует своих звезд, он сильно рискует. В ответ на равнодушие они станут прикладывать меньше тех усилий, которые сделали их лучшими, и будут так или иначе пытаться сделать то, что вызовет хоть какую-то вашу реакцию, позитивную или негативную. Если ваш «авангард» стал хуже работать, это однозначно говорит о том, что ему недодали внимания.
Поэтому старайтесь не забывать, что вы всегда находитесь на сцене. Ваше время и внимание значат очень много. Отсутствие новостей — это не хорошая новость. Отсутствие новостей убивает именно те закономерности поведения, которые вы хотели бы приумножить.
Посвящать время лучшим — выгоднее. Лучшие менеджеры горячо отстаивают преимущества такой политики, утверждая, что вкладывать в продуктивных сотрудников — это, во-первых, самый справедливый способ действия, во-вторых, лучший способ обучиться и, в-третьих, это единственный путь к достижению совершенства.
ВКЛАДЫВАТЬ В ЛУЧШИХ — СПРАВЕДЛИВЫЙ СПОСОБ ДЕЙСТВИЯ
Лучшие менеджеры верят в справедливость, однако смысл, который они вкладывают в это понятие, отличается от общепринятого. Они не считают, что относиться ко всем одинаково — это справедливо. Они говорят, что справедливое отношение к человеку — это отношение, которого он заслуживает, и исходят при этом из результатов его работы. Джимми Джонсон, тренер, который дважды привел команду Dallas Cowboys к суперкубку, а теперь тренирует Miami Dolphins, точно уловил значение слова «справедливость». Сразу после принятия команды от Дона Шула в своем обращении к игрокам Майами Джонсон подчеркнул: «Я буду очень последовательным по отношению к каждому из вас, потому что я собираюсь обращаться с каждым по-разному. Именно так будут обстоять дела. Чем больше игрок работает, тем лучше он играет. Чем точнее выполняет мои наставления, тем больше времени я буду с ним заниматься. Точно так же, если игрок не будет усердно работать или будет плохо играть, он долго здесь не продержится».
Для корпоративной среды подобное заявление прозвучало бы чересчур категорично, но сама концепция согласуется с подходом нетрадиционных менеджеров.
Каждый человек ценит разные проявления внимания, и всем нам одинаково неприятно, когда нас игнорируют. Если любовь и не является противоположностью ненависти, то уж безразличие точно противостоит и той и другой. Если вы тратите бóльшую часть своего времени на слабых исполнителей, значит, вы посылаете вашим подчиненным следующий сигнал: «Чем лучше вы работаете, тем меньше времени и внимания вы получите от меня, своего менеджера». С любой точки зрения это странное послание.
Итак, посвящайте больше времени самым продуктивным сотрудникам. Уделяйте им больше внимания. Будьте справедливым по отношению к тем, кто этого заслуживает.