Люди, у которых дорога конкуренции заросла травой, при виде оценок не испытают ни малейшего прилива энергии. Их не прельстит возможность выйти на очередное игровое поле, отразить натиск соперника и победить. Они разумно объясняют свое поведение: «Я не люблю мериться силами; я предпочитаю сценарии, когда все остаются в выигрыше» или «Я предпочитаю соперничать с самим собой». Их ментальный фильтр отбирает варианты, позволяющие людям представить себя в наиболее позитивном ракурсе.
В действительности такие люди просто лишены стремления к состязательности. Это ни хорошо, ни плохо. Просто они такие. Точно так же некоторые люди наделены стремлением к достижениям. Им важна не столько победа, сколько процесс. Им необходимо каждый божий день чего-то добиваться. Каждый день, рабочий или выходной, они начинают с нуля. Им нужно заработать очки к концу каждого дня, чтобы одобрить самих себя. К вечеру этот огонь может затухнуть, однако на следующее утро он разгорится вновь, подталкивая своего хозяина к новым свершениям. Таких людей называют заводными.
Не все занятия требуют такого стремления к достижениям. Например, медсестрам не нужно самим изыскивать применение своей энергии. Они должны эффективно и заботливо реагировать на ежедневные насущные нужды пациентов. Для успешной работы медсестрам больше нужен альтруизм, чем стремление к достижениям. Однако если вы работаете в области, где целеустремленность востребована (к примеру, если вы страховой агент, торговый представитель или работаете в любой другой области, где человек должен сам инициировать действия, а не реагировать на побуждение), помните: вы должны отбирать людей по этому признаку. Если в человеке нет огня, вы не сможете его разжечь.
Это относится ко всем талантам достижения, таким как потребность служения, потребность выступать на сцене, потребность быть компетентным, потребность помогать росту других. Все эти проявления энергии человека являются талантами, и каждое из них — это часть индивидуального ментального фильтра.
Ни один менеджер не сможет привить своему подчиненному нужную мотивацию. Все, что ему под силу, — это попытаться обнаружить в сознании работников скоростные магистрали и максимально их развивать (подробнее об этом мы расскажем в главе 5).
При описании человеческого поведения мы советуем сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Будьте внимательны, употребляя слова «привычки» или «компетенции», — тут сложно избежать путаницы. То же самое можно сказать о жизненных установках и энергии: будьте бдительны; помните, что энергия и установки — это таланты, поэтому они едва ли поддаются изменениям. Если вы распекаете подчиненного, говоря: «Вам надо изменить свое отношение к делу в лучшую сторону», имейте в виду, что вы хотите добиться невозможного.
Все эти выводы не означают, что человек не может измениться. Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция же навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком нет.
Мир с точки зрения таланта
Какие мифы мы можем развенчать?
Исходя из собственных убеждений, подкрепленных последними научными достижениями, выдающиеся менеджеры могут развенчать два наиболее убедительных управленческих мифа.
МИФ ПЕРВЫЙ: «ТАЛАНТ — УНИКАЛЬНОЕ, РЕДКО ВСТРЕЧАЮЩЕЕСЯ КАЧЕСТВО»
В таланте нет ничего особенного. Таланты — это просто повторяющиеся модели мышления, чувства или поведения, а значит, в действительности они являются довольно распространенным явлением. У каждого человека есть свои повторяющиеся закономерности поведения. Невозможно выработать в себе таланты, они возникают случайно при рождении, в результате столкновения хромосом, как отмечает специалист по этологии3 Роберт Ардри4. Тем не менее каждый человек может и должен прилагать усилия для развития своего уникального набора талантов.
Лучший способ помочь человеку развить свои таланты — это найти им применение. Те, кому удалось найти для себя такие роли, действительно особенные люди. У них есть прирожденный талант к исполнению заданий, за которые им готовы платить.
Работая с одним крупным медицинским учреждением, Институт Гэллапа исследовал самых талантливых медсестер. Мы попросили группу испытуемых сделать уколы сотне пациентов, то же самое задание получила контрольная (менее успешные коллеги) группа. Казалось бы, что такое укол, пара пустяков, но пациенты хором утверждали, что у лучших медсестер рука легче. Почему? Как удавалось лучшим сестрам облегчить боль? Может быть, они осуществляли специальные технические приемы иглой? Или более тщательно протирали место укола? А может быть, они пользовались для этого более мягким материалом?
Ничего подобного. Секрет заключался в тех словах, которые говорились перед началом процедуры пациенту. «Обычная» медсестра начинала ее словами: «Не волнуйтесь, это совсем не больно», а затем умело вводила шприц.
Лучшие сестры применяли иной подход. Они также ловко обращались с иглой, однако они более осторожно готовили пациента: «Будет немного больно. Но вы не переживайте, я буду делать укол как можно мягче».
Лучшие сестры обладали особым талантом взаимодействия — талантом сопереживания. Они знали, что укол причинит боль, и каждая из них пыталась по-своему разделить эту боль с пациентом. Что удивительно, это облегчало боль. Пациентам казалось, будто сестра некоторым образом испытывает боль вместе с ними. Они чувствовали, что сестра на их стороне, что она их понимает. Поэтому они уже не испытывали тех болезненных ощущений, когда игла входила в кожу.
В таланте сопереживания нет ничего необычного. Многие люди обладают им и проявляют его во всех аспектах своей жизни. Однако те люди, которые, обладая этим даром, стали медсестрами, действительно особенные. Они могут разделить с пациентом его боль. Они талантливы.
А некоторые люди обожают риск. Эту черту нельзя назвать плохой или хорошей, хотя она может заставить нормальных во всех остальных отношениях людей прыгать с самолета или плавать в окружении гигантских акул просто для развлечения. Однако если такие люди становятся хирургами или анестезиологами, их магистраль риска наполняется позитивной энергией. Работа с больным, который находится на грани жизни и смерти, захватывает, а не угнетает их. Это особенные люди. У них есть талант.
Это также справедливо для человека, который запоминает имена, а не просто лица. Этот талант хорош сам по себе, но он становится бесценным, если такой человек работает швейцаром в гостинице.
Во всех рассмотренных нами ситуациях талант сам по себе не является чем-то особенным. Особенным он становится, когда совпадает с ролью, которую человек исполняет. Здесь, так же как и в искусстве выступления на сцене, секрет всех великих представлений заключается в распределении ролей.
Конечно же, в современном высокоспециализированном мире бизнеса стало сложнее обнаруживать соответствия между талантами и видом деятельности. Недостаточно сказать: «Этот человек обладает талантом настойчивости, поэтому его нужно нанять для работы в продажах». Вы должны точно знать, какие именно виды продаж вы поручите ему. Например, для того, чтобы быть хорошим торговым представителем IBM, вам, как и продавцам во многих других областях, потребуется напористость (талант достижения) и точное понимание, в какой момент и каким образом совершить сделку (талант взаимодействия). Только обладая этими талантами можно добиться личного успеха в этой роли.
Однако если вы — торговый агент фармацевтического гиганта Merck, вам лучше бы не иметь таких талантов, потому что вам не представится случая их реализовать. Работа быстро вас разочарует. Для представителя фармацевтической компании важно постепенно развивать отношения с докторами и медицинскими организациями, чтобы с течением времени они выписывали все больше ваших препаратов. Здесь успех зависит в большей степени от умения торгового представителя проявлять терпение и влиять на людей (талант взаимодействия). Это качество не имеет ничего общего с напористостью.
Задача менеджера заключается в не том, чтобы прививать людям таланты, а в том, чтобы помочь им добиться статуса талантливых специалистов, подбирая для них роли, наиболее соответствующие их талантам. Чтобы делать эту работу хорошо, нужно принимать во внимание едва заметные, но очень важные различия между ролями, как это делают лучшие менеджеры.
МИФ ВТОРОЙ: «НЕКОТОРЫЕ РОЛИ НАСТОЛЬКО ЛЕГКИ, ЧТО ДЛЯ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ НЕ ТРЕБУЕТСЯ ТАЛАНТОВ»
Великий теоретик управления Оскар Уайльд однажды сказал: «Правда перестает быть правдой, как только два человека признают ее таковой».
Конечно, Оскар Уайльд прославился благодаря своему литературному дару, а не советам по менеджменту, тем не менее каждый менеджер должен запомнить это высказывание. Хотя Уайльд сформулировал его несколько в ином смысле, он имел в виду, что у каждого человека своя правда. Мир таков, каким вы его видите. Все, что вас привлекает или отвращает, укрепляет или ослабляет, — это часть той модели, подобной которой нет ни у кого. Так что, как сказал Уайльд, никакие два человека не могут признать одну и ту же правду, потому что у них разное восприятие.