Следующим шагом соберите все прогнозы продаж. Поскольку у вас уже имеется опыт продаж ранневангелистам, прогнозы – уже не просто догадки. К этому моменту вы уже достаточно хорошо чувствуете, кому продавать, сколько длится цикл продаж и каким должно быть ваше ценообразование. Для начала задайте сами себе вопрос: «Если бы у нас не было конкурентов, а продукт был бы бесплатным, сколько потребителей мы могли бы получить в первый год существования?» Затем поставьте вопрос иначе: «Хорошо. Наш продукт бесплатный. Но теперь у нас есть конкуренты. Сколько потребителей станут использовать наш продукт в первый год?» Вы будете удивлены, увидев, во сколько раз цифры в ответах превысят общее число доступных потребителей – тех, кто возвращается после «обработки» суперактивными продавцами. Продолжайте видоизменять вопросы: «Сколько покупателей смогут позволить себе купить наш продукт на первом году существования за ту цену, которую мы сейчас назначили?» «Учитывая то, насколько быстро мы сможем нанимать и тренировать наших специалистов по продажам или попасть в канал распространения, какой объем мы сможем продать?» Затем возьмите полученные цифры и сравните их со средними по отрасли данными по доходу с одного продавца или доходу с канала. Поскольку вы на существующем рынке, такие данные уже есть, некоторые в опубликованном виде, некоторые – нет. Используйте их все, чтобы вычислить верхнюю границу прибыли первого года. Очень немногим стартапам удавалось превысить эту планку.
Используя полученную цифру предполагаемой выручки, подсчитайте число потребителей, которые необходимы, чтобы достичь намеченной цифры. С этого момента начните разрабатывать модель прогнозирования продаж в обратном направлении. Сколько подготовленных к покупке предполагаемых клиентов вам надо иметь, чтобы обеспечить компании заказ? Чтобы получилась эта цифра, какое количество пока не готовых к покупке предполагаемых клиентов понадобится? Если у команды продаж будет все, что ей необходимо, откуда возьмутся лучше всего подготовленные потенциальные покупатели? Например, эта задача для интернет-проекта заключается в понимании, как оптимизировать стратегию работы с поиском и рекламой в Google, чтобы пользователи отправились на ваш сайт. Для организации прямых продаж та же задача будет означать понимание числа потенциальных покупателей, которых необходимо направить в воронку продаж с помощью традиционных методов создания спроса, чтобы компания смогла к концу года получить запланированные суммы выручки. Держа в уме эти цифры, можете теперь подумать, сколько вам потратить на мероприятия по привлечению потребителей.
В первый год существования стартапа ему предстоят единовременные траты, которых нет у уже существующих компаний: на запуск продукта и компании, разовые расходы на канал дистрибуции (набор персонала, обучение, аренда складов и т. д.). Прибавьте эти разовые затраты к постоянным расходам на создание спроса и привлечение потребителей и составьте из этих данных бюджет на расширение клиентской базы в первый год существования компании. Чаще всего первое полученное число превышает размер валового национального дохода небольшого государства. Обычно требуется несколько итераций, чтобы прийти, наконец, к таким суммам, которые стартап может себе позволить потратить. Пока вы переделываете бюджет, есть опасность упустить из виду цель. Не забывайте, что задача – завоевать долю рынка, что на существующем рынке возможно за счет уникальных характеристик продукта, отличающих его от других. Цель расширения клиентской базы – создать среди конечных пользователей спрос и направить его в ваш канал продаж.
Наконец, сверьте получившуюся сумму своего бюджета с правилами стратегии New Lanchester: если на рынке имеется компания-монополист, ваши расходы в первый год должны быть в три раза больше, чем тратит ваш конкурент на продажи и маркетинг. Если на рынке много конкурентов, то для выхода на рынок вам потребуется бюджет, в 1,7 раза превышающий бюджет самого слабого игрока.
Для нового рынка
Когда вы выходите на новый рынок, ваши задачи никак не связаны с рыночной долей. Одна эта идея стоит всей нашей книги. Не может новая компания получить сколько-нибудь существенные заказы от рынка, которого нет. Поэтому расходы на крупномасштабный запуск с целью получить потребителей и завоевать долю рынка бессмысленны.
Пример PhotosToYou прекрасно демонстрирует, как небольшие стартапы поддаются этому искушению, так как верят в неоспоримое преимущество первого хода. Стоит только дать толчок реализации маркетинговых коммуникаций, как стартап начинает неумолимо катиться по пагубному пути растраты средств, с которого обычно уже невозможно сойти. Если вы станете придерживаться стратегии расширения клиентской базы, это поможет вам избежать таких ошибок.
Главные задачи первого года для компании, создающей новый рынок, – заняться созданием и развитием восприятия рынком нового продукта. И это небольшое число мероприятий по созданию спроса включает в себя: 1) «просвещение» потребителей по поводу нового рынка и 2) превращение ранневангелистов в «потребителей-рекомендателей», чтобы рынок рос, следуя их примеру. Критерий успеха для первого года – рост числа потребителей с нуля до более-менее значимых цифр.
Для ресегментированного рынка
Задачи первого года при ресегментации существующего рынка в два раза сложнее. Стартапу нужно не только отвоевать насколько возможно значительную долю рынка, но и «просветить» потребителей относительно нового решения, которое он выводит на рынок. С помощью мероприятий по расширению клиентской базы предстоит создать спрос и приобрести клиентов в процессе ресегментации рынка таким способом, который значим для потребителей. Разработка бюджета при выходе на ресегментируемый рынок осуществляется по тем же правилам, что и при выходе на существующий рынок. Сверьте сумму своего бюджета с положениями стратегии New Lanchester. Хотя правила те же, но если вы правильно ресегментируете рынок, то сможете существенно уменьшить число своих конкурентов.
Шаг 2. Позиционируйте компанию и продукт
Шаг 2 – это сведение воедино всех деталей по позиционированию компании, которые были предприняты к этому времени. К этому моменту у вас накопилось достаточно данных, чтобы разработать, наконец, эффективное позиционирование. На этапе выявления потребителей вы получили представление о том, как потребители воспринимают ваших конкурентов, которые могли бы решить их проблему. На этапе верификации потребителей у вас появились ранневангелисты как платежеспособные потребители; вы также получили обратную связь от них по поводу позиционирования компании и продукта, предложенного вами. Вы также сформулировали ценностное предложение продукта. Основываясь на отзывах первых потребителей, это ценностное предложение стало первым вариантом позиционирования продукта и компании. Теперь же, на шаге 2, вам предстоит откорректировать позиционирование, получая обратную связь от потребителей, прессы и аналитиков.
Помните, что цель позиционирования – это контроль восприятия людьми вашего товара или услуги на фоне альтернатив конкурентов. Позиционирование компании и продукта, которое вы развиваете на этой стадии, станет отправной точкой для дальнейшего выстраивания отношений организации, коммуникаций и маркетинга. Все заявления о компании и о продукте будут исходить из основ этого позиционирования. От него будут зависеть и запуск компании, и запуск продукта, и создание спроса.
На этом шаге вам предстоит:
● выбрать PR-агентство;
● провести внутренний и внешний аудит позиционирования;
● соотнести позиционирование с типом рынка.
А. Позиционируйте компанию и продукт: выберите PR-агентство
Процесс расширения клиентской базы – это прежде всего обдумывание и обсуждение (стратегия), а не просто трата средств на маркетинговые коммуникации (исполнение). Поэтому компании может понадобиться помощь специалистов. Что ей действительно нужно в этот момент, так это стратегические коммуникации. Обычно помощь приходит со стороны PR-агентств. Хорошее PR-агентство профессионально поможет компании: 1) позиционироваться и позиционировать свой продукт; 2) сформулировать свое ключевое сообщение и определить аудиторию и 3) привлечь агентов влияния в отрасли и тех, кто будет распространять ключевое послание компании («посланников»).
Нанять PR-агентство вовсе не означает отстранить от дел команду по развитию потребителей. Стартап не становится сторонним наблюдателем. Это его задача определить свои цели и понять желания и нужды целевых потребителей. А задача агентства – понять цели компании, поделиться своими знаниями о потребителях, полученными на других проектах, развить позиционирование и разработать ключевые сообщения, которые помогут эффективно транслировать, какое новое, отличное от других решение проблемы предлагает стартап.