Почему эти различия так важны? Традиционная стратегия маркетинговых коммуникаций состоит из шести элементов: 1) внутренний и внешний PR-аудит, чтобы понять восприятие потребителей; 2) развитие уникального позиционирования компании и продукта; 3) получение поддержки ключевых агентов влияния в отрасли и рекомендателей; 4) набор бета-потребителей – энтузиастов, готовых расхваливать ваш продукт направо и налево; 5) запуск продукта с первой поставкой потребителю и 6) стимуляция роста спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.). Очевидный вывод: все стартапы находятся на существующих рынках. Шесть перечисленных элементов работают как раз на любом существующем рынке. Между тем по меньшей мере в двух из четырех типов стартапов эти традиционные правила не работают. К сожалению, большинство маркетологов в стартапах, когда берутся разрабатывать стратегию, которая отвечает каким-то их собственным взглядам, любят обращаться к уже давно устаревшим формулировкам и программам, когда-то примененных ими во время работы в предыдущей компании. Это большая ошибка. Не следует путать запуск новой компании и продукта с реализацией маркетинговой тактики «по списку». Что безусловно необходимо каждому стартапу, так это тщательно разработанная стратегия и план расширения клиентской базы, адаптированные к выбранному типу рынка. Когда я делаю упор на расширение клиентской базы, а не на осуществление маркетинговых коммуникаций, я имею в виду, что люди, которые этим занимаются, должны быть скорее стратегами, чем тактиками.
Для разработки успешной стратегии расширения клиентской базы вам нужно ответить на два вопроса: 1) К какому типу стартапов относится ваш? 2) Какие посылы озвучивает ваше позиционирование (исходя из глубокого понимания, кто ваши клиенты и что им нужно)?
На двух предыдущих этапах вы выяснили, кто будет покупать ваш продукт, и получили развернутую информацию об этих людях. На этапе расширения клиентской базы эта информация вам очень пригодится, чтобы выработать стратегию привлечения новых потребителей (только не тактику, которая не связана с вашей конкретной ситуацией).
Определение типов рынка: четыре типа стартапов
На этапах выявления и верификации потребителей стало проясняться, на какой рынок собирается выходить ваш стартап (существующий, ресегментированный предложением более низкой цены, ресегментированный занятием ниши или новый рынок). Теперь же, на этапе расширения клиентской базы, вам предстоит окончательно определиться с этим вопросом. От типа рынка напрямую будет зависеть ваша стратегия расширения клиентской базы. Он будет определять образ действий компании при позиционировании. (Только не думайте, что выбранный тип рынка строго ограничивает свободу вашего позиционирования. Например, почти каждый продукт, который подходит существующему рынку, может позиционироваться как нишевой продукт на ресегментированном рынке. А на новом рынке стоит позиционироваться продукту, который подходит новому рынку.)
Выбор именно вашего типа рынка начинается с анализа всего, что вы узнали о своих потенциальных покупателях на этапах выявления и верификации потребителей. К нынешнему моменту вы должны были уже достаточно хорошо понять, каковы потребности ваших будущих покупателей. Разговаривая с первыми клиентами и продавая им, вы также выяснили, кто еще старается удовлетворить те же нужды людей. А теперь обдумайте и проанализируйте все собранные количественные данные и качественные исследования. Имея на руках все эти сведения, взгляните на таблицу 5.1, описывающую три типа рынка, и подумайте, какому из них больше соответствует ваш продукт.
Стратегия New Lanchester
Один из лучших инструментов для выбора типа рынка, который я обнаружил, создан на основе исследования военных операций – эта теория называется стратегией New Lanchester. Она применялась в практике построения маркетинговой стратегии в Японии, но всегда теряла что-то при переводе, пока добиралась до США. Я не обещаю, что смогу вывести формулы и доказать теоремы New Lanchester, но результаты в применении к рынкам выглядят абсолютно реалистично. Стратегия New Lanchester представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа.
● Если 74 % рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Пример – Microsoft.)
● Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74 %, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.)
● Если существует компания, которой принадлежит 41 % рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации.
● Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26 %, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок.
● Если доля крупнейшего участника меньше 26 %, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.
Стартапу подходит еще одно правило этой стратегии: если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Microsoft.)
Цена выхода на рынок со множеством участников будет ниже, но вам все равно придется потратить на продажи и маркетинг в 1,7 раза больше средств, чем компания, с которой вы собираетесь конкурировать. (Выходя на существующий рынок, вы отбираете свою долю у нынешних участников, отсюда аналогии с военными действиями.) В таблице 5.2 представлены данные о стоимости выхода на существующий рынок.
Обдумывание стратегии на этом этапе принесет вам огромную пользу, в отличие от многих маркетологов, которые, только «выйдя в поля», на собственном горьком опыте поняли все вышесказанное. На любом существующем рынке ваш стартап – слабейший игрок с самыми скудными ресурсами. Поэтому атаковать самых сильных участников рынка в лоб неразумно. Выбирайте стратегии, которые учитывают вашу слабость и позволяют использовать вашу маневренность. (И Билл Давидоу в своей работе «Маркетинг высоких технологий» (High Technology Marketing), и Джефф Мур в «Преодолевая пропасть» (Crossing the Chasm) говорят об одних и тех же правилах для стартапов и новых продуктов, основанных на наблюдении и опыте. Теперь мы можем перейти непосредственно к ним.)
Сейчас, когда вы познакомились с правилами, что вы понимаете под выбором типа рынка? Предположим, вы собираетесь выйти на существующий, сформированный рынок. Если на рынке есть лидер, доля которого превышает 74 %, не пытайтесь нанести ему фронтальный удар. Почему? Потому что для этого вам понадобится в три раза больше ресурсов, чем ему. Сосредоточьте усилия на том направлении, где ваши ограниченные ресурсы позволяют переломить ситуацию. Ресегментация существующего рынка позволит вам создать субрынок, на котором ваш продукт будет обладать уникальностью или существенными отличиями. Если же вы сумеете создать новый рынок, вы закрепите за собой пространство, на которое лидер рынка не посягает вовсе.
Ваша задача – стать первым в чем-то важном для потребителя. Это может быть свойство продукта, регион, сеть распространения или розничных продаж или контингент заказчиков. Продолжайте заниматься сегментированием рынка (с учетом возраста потребителей, их доходов, региона и т. д.) и нащупывать слабые места конкурентов, пока не представится возможность дать бой, в котором у вас есть шанс одержать победу. Ваши действия по ресегментации верны, если вам удается создать нишу, в которой вы – номер один. Помните, любая компания имеет возможность переманить клиентов другой компании, если сумеет нанести удар в нужный момент.
Если доля основного участника рынка составляет от 26 до 74 %, будьте осмотрительны в борьбе. Не забывайте, что на лобовую атаку одного конкурента у вас уйдет в три раза больше средств, чем у него, а если рынок переполнен, вы потратите в 1,7 раза больше, чем конкуренты. У большинства стартапов таких денег нет. Поэтому наличие лидера на рынке почти всегда означает, что стартапу следует избрать путь ресегментации или создать новый рынок. Здесь можно использовать любые маркетинговые уловки, которые позволяют наступить на пятки конкурентам, занимающим прочные позиции на рынке. По большей части они были изобретены еще 2500 лет назад китайским стратегом и военачальником Сунь-цзы и описаны в его знаменитом трактате «Искусство войны»: «Война – это путь обмана… Если противник силен, уклоняйся от него. Вызвав в нем гнев, приведи его в состояние расстройства. Если силы равны, сумей с ним сразиться…»