Шаг 4. Верификация
Второй сверкой гипотез с реальной ситуацией заканчивается важная часть этапа выявления потребителей. Что вы делали для своей компании, чтобы понять, верны ли гипотезы о продукте и о потребителях? Что вы делали для своих инвесторов, чтобы начать верифицировать свою бизнес-модель?
Теперь на шаге 4 вам предстоит свести воедино все, что вы узнали о проблеме и о продукте, и подумать, насколько состоятельна ваша бизнес-модель в финансовом плане с учетом тех условий, которые вы выяснили. Четыре составляющих этого шага:
● Верификация проблемы.
● Верификация продукта.
● Верификация бизнес-модели.
● Итерация или выход.
А. Верификация проблемы
К этому времени вы уже поговорили по меньшей мере с 10 или 20 потребителями или больше, если вы проходили петлю выявления потребителей не один раз. «Верифицировать проблему» означает просто суммировать то, что вы узнали, и рассмотреть, сумели ли вы уловить проблему или придется проходить петлю снова.
Составьте обзор всех ответов обо всех аспектах ваших гипотез о проблеме потребителей. Зафиксируйте их в документе «Формулировка проблемы». Пусть он будет ясным, кратким, четким. Обязательно поставьте сложный вопрос: уверены ли вы, что смогли выявить проблему, за решение которой люди готовы вам заплатить. Если да, переходите к следующему этапу, если нет – проходите этап (совершайте петлю) повторно.
В. Верификация продукта
«Верифицировать продукт» означает просто суммировать то, что вы узнали о своих предположениях о продукте. Короткий тест на вашу готовность завершить процесс выявления потребителей: соберите всех директоров в конференц-зале. Поднимите левую руку и громким голосом объявите три главные проблемы потребителей. Потом, подняв правую руку, объявите три главные характеристики продукта. Взгляните на лица своей команды и обратите внимание, не отразилось ли на них недоумение по поводу очевидной несостыковки двух заявлений. Если так, значит вы не добились соответствия продукта рынку и вам придется снова возвращаться к потребителям. Если все в порядке, переходите на следующий этап.
Конечно, вам следует сделать несколько больше, чем два заявления с поднятыми руками. Рассмотрите все вопросы, которые вы задавали потребителям, и те выводы, которые вам удалось сделать о характеристиках первой версии продукта, характеристиках последующего варианта, ценообразовании, канале распространения и т. д. Не забывайте отвечать на такие вопросы: планируете ли вы приспособить свой продукт к нуждам потребителей согласно полученной обратной связи? Собираетесь ли вы сменить те характеристики, на которые делаете акцент? Если вы изменили или «переупаковали» продукт, как, по вашему мнению, изменится реакция потребителей? Собираетесь ли вы делать это? Из всего, что вы узнали, составьте документ «Развернутые требования к продукту». Это будет ваше последнее, полное видение продукта (на сейчас).
С. Верификация бизнес-модели
Если вы добрались до этого момента, то, возможно, испытываете чувство самоуверенности. Вы понимаете проблему потребителей, вы убеждены, что знаете, какими характеристиками должен обладать продукт, и что ваше видение продукта соответствует важным потребностям людей. Но все это не главное в выстраивании прибыльного бизнеса. Ваш начальный бизнес-план, этот чудесный многостраничный документ, представил когда-то инвесторам ваши финансовые гипотезы. Сейчас наступило время пересмотреть эту финансовую модель, основываясь на обратной связи с потребителями, и проверить, насколько она действенна.
На выходе процесса тестирования модели у вас должны быть два документа: обновленный план продаж и получения доходов и план развития бизнеса и разработки продукта. Чтобы не перегружать вас информацией, приведу ключевые вопросы, на которые надо обратить внимание в процессе подготовки документов.
Отличается ли планируемая цена на продукт (с учетом того, что готовы заплатить потребители) от той, которая была озвучена в гипотезах первоначальной бизнес-модели? Сколько единиц товара купят потребители за следующие три года? Как вы считаете, каков будет пожизненный доход от потребителя?
Как вы будете продавать продукт? Какова будет стоимость канала распространения? Есть ли новые затраты, которые вы изначально не планировали? Что вы можете сказать о своих гипотезах о цикле продаж: займут ли продажи больше или меньше времени по сравнению с тем, что вы планировали?
Требует ли ваш продукт участия сторонней компании в инсталляции, конфигурации или сервисном обслуживании? Во сколько это обойдется вам в пересчете на потребителя? В каком объеме вам понадобится прямая поддержка? Была ли встроена в ваш бизнес-план эта модель обслуживания?
Какова схема привлечения покупателей, исходя из того, что сказали они сами? Как потребители узнают о вашем продукте и смогут запросить его? Во сколько обойдется привлечение каждого нового клиента? Насколько эта цифра соответствует оригинальному бизнес-плану?
Каков размер рынка? Если вы создаете новый рынок, каков размер ближайшего смежного рынка? Можете ли вы создать такой же большой рынок? Еще больше? Если вы выходите на существующий рынок, каков сейчас его размер? Достаточно ли он большой, чтобы соответствовать запланированным вами в перспективе доходам?
Теперь, когда команда разработчиков лучше поняла, чего хотят потребители, осталась ли стоимость разработки продукта такой же, как раньше? Во сколько вам обойдется разработка первой версии? Сколько будет стоить полное воплощение вашего видения в готовом варианте?
Требует ли разработка продукта производства каких-то деталей? Сколько будет стоить разработка продукта? Насколько эта цена сравнима с вашим первым планом? К кому из партнеров по производству вы обратитесь за помощью?
Когда вы дополнили свою бизнес-модель, оказалась ли она достаточно прибыльной для вас?
D. Итерация или выход
Это или начало конца, или, что более вероятно, конец начала. Компания сделала первый шаг, сформулировав серию гипотез, и протестировала свои предположения. Потенциальные потребители протестировали продукт, и появилась база будущих покупателей. Все полученные знания зафиксированы на бумаге.
Теперь пришло время честно оценить, обеспечивают ли измененные гипотезы прочную основу для движения вперед.
● Удалось ли нам обнаружить проблему, за решение которой охотно заплатит множество потребителей?
● Удовлетворяет ли наш продукт эти потребности?
● Если да, то есть ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?
● Можем ли мы изобразить день из жизни нашего потребителя до и после покупки нашего продукта?
● Можем ли мы нарисовать схему взаимодействия различных сегментов пользователей, покупателей и партнеров по продажам?
Каким бы изнурительным ни был процесс выявления потребителей, он требует множества итераций, чтобы полностью понять рынок и найти потребителей, которые ждут не дождутся ваш продукт. И пока вы не отыщете его, пропустите через себя все знания, полученные с помощью шагов 1–3, модифицируйте презентации, вернитесь к шагу 1 и повторите все снова. Попробуйте несколько рынков и типов пользователей. Может быть, команде нужно изменить конфигурацию продукта или «переупаковать» его? Если так, модифицируйте презентации продукта, вернитесь к шагу 3 (презентация решения) и пройдите его снова.
Если вы готовы совершить следующий шаг, продолжайте считаться с той информацией, которую вы получили из бесед со своими потребителями. Вы поймете, что она крайне важна, и поможет вам на этапе верификации потребителей, когда вы начинаете продажи продукта, создавая основу своей дорожной карты (плана) продаж компании.
Я занял несколько страниц описанием процесса выявления потребителей, потому что это основа всего, что вы делаете в процессе развития потребителей. В таблице ниже представлены составляющие этого шага, цели каждого шага и критерии, позволяющие определить, что вы достигли своих целей.
Глава 4 Верификация потребителей
Когда в 2002 г. я встретил Чипа Стивенса, он считал, что его стартап InLook на пути к успеху. Двадцатью месяцами ранее он получил $8 млн инвестиций на создание корпоративного ПО для компаний из списка Fortune 1000. Продукт Стива Snapshop должен был позволить финансовым директорам крупных корпораций управлять показателями квартальной прибыли. Snapshot оценивал каждую сделку в воронке продаж корпорации и сравнивал сделки на предмет соответствия нижним и верхним границам финансовых задач компании. Новая программа могла спрогнозировать маржу, доход, структуру продаж и распределить ресурсы до того, как сделка будет закрыта. Это означало более короткий цикл продаж, меньшее число сделок, которые надо было передавать «наверх» руководству, а для менеджмента – облегчение выбора наиболее перспективной сделки в воронке продаж компании для направления на нее ресурсов. В долгосрочной перспективе Snapshot позволял бы организациям экономить значительные суммы. Но цена его была достаточно высока – $250 000 и больше.