Личные цели
Как и в случае с описаниями должностных обязанностей, нас удивляет, как часто личные цели игнорируют аспект доверия в лидерстве. Зачастую цели четко определены в том, что касается цифр и задач, но туманны в относительных аспектах результативности. Иногда мы встречаем расплывчатые формулировки вроде «улучшить общение с ключевыми партнерами». Вы сможете эффективнее внедрять лидерство по методу надежной базы, если сформулируете цели, четче сосредоточенные на доверии и дерзаниях. Примеры см. в табл. 9.1.
Табл. 9.1. Личные цели, связанные с доверием и дерзаниями
Аттестация
Описания должностных обязанностей, компетенции и цели, вместе взятые, составляют основу для аттестации. Если вы не рассматриваете элементы лидерства по методу надежной базы во время ежегодной аттестации, то упускаете критический аспект цикла усиления. Другими словами, у вас нет способа официально показать, что некто достиг цели, соответствует должностным обязанностям и демонстрирует компетенции. Когда мы признаем, что некто выполнил то, о чем его просили, этот человек с большей вероятностью продолжит и впредь совершенствовать свое поведение.
Лидеры – надежные базы, которые ставят сложные задачи, возлагают на людей ответственность за их решение или по крайней мере за попытку решения. Не возлагая на кого-либо ответственность, вы подаете неявный сигнал о том, что вам все равно или что вы на самом деле не считаете этого человека способным решить такую задачу. Аттестации – идеальный способ побудить людей систематически отчитываться о проделанной работе, демонстрирующий, что организация серьезно относится к целям и задачам, которые ставит перед сотрудниками.
Мы удивились, обнаружив, как часто процедуры формальной отчетности упускают из виду важные инициативы, связанные с переменами на организационном уровне. Компании тратят на эти инициативы огромные деньги и массу времени, а на аттестациях возвращаются к прошлогодним критериям успешности. Невозможно переоценить важность анализа процесса аттестации, позволяющего понять, поддерживает она или отвергает аспекты лидерства по методу надежной базы.
Внутренняя мотивация – основа высокой результативности, однако и вопросы компенсации имеют огромное значение для людей. Структура стимулирования многое меняет, чем бы вы ни пользовались – кнутом или пряником. Лидера – надежную базу можно оценивать по ожиданиям, связанным с формулой компенсации. В таких организациях, как Investec Asset Management, нашли способ измерять результативность лидерства по методу надежной базы посредством формального и беспристрастного процесса.
Обучение кадров
Поскольку системы обучения кадров дают возможность рассчитывать на результат и вкладывать средства в то, чтобы научить людей соответствовать ожиданиям, именно в этой сфере также следует внедрять принципы лидерства по методу надежной базы.
Распространенное убеждение: обучение кадров предназначено только для людей с высоким потенциалом
Неверно. Когда мы видим в людях потенциал и говорим им, что верим в них, они с большей вероятностью прилагают старания и добиваются более значительных результатов.
Обучение кадров строится на возможности увидеть потенциал отдельных лиц и улучшить их навыки и действия. Это означает развитие способностей каждого отдельно взятого человека и заботу о том, чему ему необходимо научиться, а также о том, что ему нравится делать. Лидер – надежная база убежден, что все сотрудники обладают высоким потенциалом. На основании исследований, представленных в главе 2, он понимает, что все человеческие существа наделены более значительным потенциалом, чем осознает кто-либо из нас. В вашей организации есть люди, в том числе, возможно, вы сами, которые лишь скользят по поверхности своих истинных возможностей, хотя на самом деле способны на большее.
Трансформация девяти характеристик в целиДля того чтобы пойти еще дальше в процессе интегрирования лидерства по методу надежной базы в вашу организацию, задумайтесь, как поощрить изменения образа действий, устанавливая цели развития, подобные приведенным в таблице и основанные на наших девяти характеристиках.
Мобилизуйте людей с помощью одной или двух перечисленных целей за раз. Не забывайте обеспечивать не только стимуляцию, но и поддержку. Предоставьте вместе с целями советы по развитию из глав 2–6, чтобы людям было с чего начать индивидуальную работу.
Вершины своей результативности человек достигает не в одиночку. Высокорезультативные сотрудники состоят в отношениях, обеспечивающих им поддержку, будь то отношения с коучем, учителем, наставником, другом, боссом или другим человеком. Если ваша организация позаботится о развитии каждого, ей принесет пользу масса сотрудников, реализовавших по максимуму свой потенциал.
Изучая вопрос обучения сотрудников в вашей организации, задумайтесь над словами преподавателя организационного развития Хэрба Шепарда: «Мы рождаемся как жизнелюбивые сгустки энергии с великолепным набором потенциальных возможностей».
У вас есть шанс выявить этот «великолепный набор потенциальных возможностей» – это истинные таланты сотрудников вашей организации.
Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?В ходе программы мы часто спрашиваем руководителей: «Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?» Нас радует, даже если руку поднимает всего один человек.
Потом мы рассказываем о Бенуа Лекомте, который переплыл Атлантику в память о своем покойном отце, чтобы собрать денег на исследования раковых заболеваний и сделать предложение своей девушке. За 74 дня он проплыл 5980 км. Подробнее об этом вы можете прочитать в интернете или в книге «Спасти заложника».
Рассказав о поразительном достижении Бенуа, мы снова задаем тот же вопрос, только на этот раз поясняем: «Мы не спрашиваем, хотите ли вы переплыть Атлантический океан, мы спрашиваем, смогли бы вы или нет». На этот раз руки поднимают многие.
Вы расширяете свое влияние, стремясь изменить отношение сотрудников к своим способностям. Если в вашей организации принято считать, что люди ограничены и достигли своего потолка, и вы, и другие руководители наверняка махнут на них рукой. То есть вы – а значит, и ваша компания в целом – не придерживаетесь принципов лидерства по методу надежной базы.
Если же ваша организация поддерживает вас и других руководителей в стремлении действовать и стать коучем, лидером – надежной базой, способным раскрыть потенциал своих последователей, вы:
• Принимаете человека. Люди способны проявлять себя с лучшей стороны, когда им оказан радушный прием, когда их принимают и ценят, а не судят или оценивают исключительно негативным образом.
• Видите потенциал. Зачастую личность не в состоянии разглядеть свой потенциал и осознать вклад, который она способна внести. Ваша задача в роли лидера – постоянно исследовать нераскрытый потенциал своих подчиненных. Если этого подхода придерживается достаточное количество руководителей, организация раскрывает поразительный общий потенциал своих кадров.
• Обеспечиваете возможность рисковать. Вашей организации необходима возможность предоставлять людям шанс получить свои 10 тысяч часов практики (см. главу 2). Им необходимо давать обязанности лидера, поручать проекты и трудные задания, позволяющие реализовать потенциал.
Означает ли этот подход, что в вашей компании не должно быть программ, рассчитанных на высокий потенциал? Разумеется, нет. На самом деле есть разница в том, как вы добиваетесь развития кадров и сколько ресурсов вкладываете в каждого человека. Ваша организация может стать надежной базой, только если в ней существует устойчивая вера в то, что неограниченным потенциалом обладает каждый человек. В этом случае от сотрудников ждут проявления и развития способностей, а также заинтересованности. Обучение сотрудников – взаимный процесс, вклад в который вносят и работник, и работодатель, рассчитывая на взаимную выгоду. От компании ожидают вложений средств в работников, а от работников – ответственности за собственное развитие.
Задайтесь вопросами:
Какой подход в моей организации в вопросе обучения сотрудников господствует в настоящее время?
Как воспринимают людей в моей компании – как обладающих ограниченным или неограниченным потенциалом?
На кого рассчитаны программы обучения: на небольшую группу обладателей высокого потенциала или на всех?
