Следовательно, ваша работа заключается не в том, чтобы постоянно быть физически доступным для людей. У вас другая задача – найти способы подать сигнал о своей досягаемости и открытости. Для этого необходимо дать людям понять, что вы заботитесь о них. Чтобы подкрепить это заявление, продемонстрируйте свои человеческие черты и даже слабости в противоположность традиционному поведению лидеров, с которыми можно увидеться, но нельзя связаться. В вашем лице люди увидят реально существующего человека, с которым можно вступить в контакт. При этом вы откроете возможность установления уз, без которых невозможно играть, чтобы победить, или достичь стабильной высокой результативности.
Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• отвечаете на телефонные звонки или электронные письма по прошествии разумного времени;
• продолжаете оказывать людям поддержку даже почти при полном отсутствии непосредственного контакта;
• остаетесь досягаемым для других, когда у них есть вопросы.
Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).
Советы по развитию характеристики № 91.-Сосредоточьтесь на качестве, а не на количестве времени, проводимого с вашими последователями. Значение имеет каждый разговор. Самыми важными могут оказаться диалоги, состоящие из пары фраз или даже символических жестов, таких как поднятый вверх большой палец.
2.-Руководите методом «обходов». Если вы постоянно находитесь в своем кабинете, пусть даже с открытой дверью, этим вы подчеркиваете свою изолированность или обособленность. Подтверждайте свою досягаемость, чаще бывая в общих помещениях офиса. Навещайте сотрудников в их кабинетах или на рабочих местах. Не забывайте слушать и задавать вопросы при общении с другими людьми.
3.-Следите за тем, чтобы взаимодействие было непродолжительным. Пользуйтесь «трансакциями в яблочко». При этом вы мысленно настроитесь сами и настроите окружающих на то, что для получения дозы доверия или дерзаний не обязательно требуется длительное время.
4.-Демонстрируйте, что с вами действительно можно поддерживать контакт. Позаботьтесь о том, чтобы людям, для которых вы являетесь надежной базой, не приходилось лезть из кожи вон, чтобы связаться с вами:
• Предоставляйте свой адрес электронной почты и номер телефона.
• Объясните своему ассистенту, что от него не требуется выступать в роли цербера, «охраняя» вас от других людей.
• Избегайте разговоров о том, насколько вы заняты или подавлены стрессом, – это скрытый намек на то, что обратившийся к вам человек не настолько важен, как другие аспекты вашей работы.
• Отзывайтесь на попытки людей связаться с вами, хотя бы уточняйте: «Какое время на следующей неделе подойдет для разговора?»
Ключевые выводы
• Играть, чтобы победить, – значит обеспечивать здоровую высокую результативность для вас, вашей команды и вашей организации.
• Понимание того, как ваше отношение и подход меняются, когда вы находитесь в состоянии стресса, может помочь вам в саморегуляции и игре ради победы.
• Игра ради победы требует смелости для риска, доверия и дерзаний.
• Игра ради победы подразумевает использование мысленного ока, управление мысленным оком других и поддержание уз.
• Игра ради победы может создать ощущение потока, в котором вы действуете наилучшим для вас образом при приемлемом уровне стресса.
• Вдохновить людей на игру ради победы можно посредством внутренней мотивации.
• Лидеры – надежные базы подают сигналы о своей доступности.
В долгосрочной перспективе избегать опасностей ничуть не безопаснее, чем напрямую сталкиваться с ними. Жизнь – это либо дерзкая авантюра, либо ничто.
Хелен Келлер (1880–1968), американская писательница, политическая активистка и лекторПопулярные вопросы
Вопрос: Я вижу, как некоторые чрезвычайно преуспевающие люди в нашем мире играют, чтобы доминировать. Если они могут выиграть таким образом, почему я не могу?
Ответ: Да, в краткосрочной перспективе кажется, что люди, которые играют, чтобы доминировать, выигрывают. Но они не обеспечивают стабильно высокую результативность. Лидер, который доминирует и задает тон, не вызывает стойкой преданности и доверия у последователей. И в конце концов его настигают последствия этого дефицита.
Вопрос: Каким образом можно стать еще более досягаемым? Я и так доступен круглосуточно, семь дней в неделю.
Ответ: Вам не обязательно становиться еще более доступным – надо, чтобы вас считали досягаемым и вы были действительно досягаемы в случае необходимости.
Вопрос: В нашей организации действует политика бонусов. Хотите сказать, что на самом деле она не работает и мы должны избавиться от нее?
Ответ: Нет, системы поощрений и бонусных выплат действительно полезны как мотиваторы для стимуляции продаж и коммерческих трансакций. Однако вряд ли они способствуют стойкой вовлеченности. Исследования по выплатам недвусмысленны: выплаты мотивируют в некоторой степени, но только в некоторой. По-настоящему высокой результативности в какой бы то ни было сфере невозможно добиться одними только финансовыми вознаграждениями. Они могут привлечь в эту сферу людей, служат инструментом притягательности и удержания кадров в компании, но сами по себе деньги не обеспечивают высокую результативность.
Часть III
Глава 7
Укрепление собственных надежных баз
По словам самого Пола Русесабаджина, он был «обычным человеком» – незаметным менеджером роскошного отеля в его родной Руанде.
Но под угрозой геноцида, едва не уничтожившего его страну, Пол стал героем для 1268 человек племени тутси и умеренных хуту, которых он спас от ополчения Интерахамве в «Отель де Милль Коллинс». В течение трех месяцев Пол пользовался своим влиянием и связями действующего менеджера, чтобы уберечь людей от гибели.
6 апреля 1994 года толпа, вооруженная ножами-мачете, начала резню и всего за 100 дней уничтожила 800 тысяч гражданских лиц. Как только начались убийства, к Полу потянулись люди с просьбами о помощи. «Не знаю, почему они решили, что я способен защитить их, но только все они стекались ко мне домой. Мы размещали их в гостиной и в кухне и старались сидеть тихо». У Пола был образец такого гостеприимства: «Потом я вдруг вспомнил, что однажды уже видел такое. Во время революции хуту в 1959 году мой отец открыл для беженцев наш крошечный дом на склоне холма. В то время я был совсем мальчишкой, чуть старше моего сына Трезора. Мне вспомнилась любимая поговорка моего отца: “Если человек способен поселить под крышей своего дома свирепого льва, почему бы ему не приютить другого человека?”»
Когда начались убийства, Пол, бывший менеджер «Отель де Дипломат» в Кигали, благополучно пристроил свою семью в «Отель де Милль Коллинс», где работал раньше. Другие менеджеры уезжали, но Пол не собирался. Он позвонил в компанию Sabena, которой принадлежал отель, и получил письмо, в котором его назначали временно исполняющим обязанности главного управляющего. Несмотря на трудности, связанные с тем, что не весь персонал с готовностью признал его авторитет, Пол сумел воспользоваться своим положением и превратить отель в приют для беженцев. Конфликт разрастался, в отель в поисках защиты прибывали те, кто раньше жил в доме Пола, и другие люди. Спасаясь от пуль и гранат, окна отеля закрывали матрасами. Для питья использовали воду из бассейна, оставшиеся запасы продуктов делили на всех.
Не добившись помощи от международных миротворческих сил, Пол призвал на помощь свою изобретательность и с помощью запасов спиртного и наличных подкупил солдат-хуту: в итоге ополчение не показывалось у ворот отеля на протяжении всех ста дней бойни.
Старания Пола легли в основу номинированного на «Оскар» фильма «Отель Руанда», вышедшего в 2004 году. Несмотря на то что в условиях немыслимого геноцида Пол взял на себя ответственную роль, сам он убежден, что просто продолжал управлять отелем. «Мне постоянно говорят: в “Милль Коллинс” я совершил подвиг, а я никогда так не считал и до сих пор не считаю. Я предоставлял убежище. Я был менеджером отеля, выполняющим свою работу. Это самое большее, что можно обо мне сказать, и ничего другого я не хочу. Это на самом деле лучшее, что я был способен предпринять».
