Доминика как всегда была в замечательном расположении духа, моя часть презентации началась в восемь вечера, но это никак не сказалось на тонусе, в котором пребывала Доминика, несмотря на то что всего несколько часов назад прилетела в Москву из Дюссельдорфа. Во время выступлений, предшествующих моему, она то и дело бросала реплики, что очень ждет моего выступления, а это, естественно, добавляло волнения и возбуждения одновременно. Когда настал мой черед, первое, что я сказал, что у меня для Доминики припасена отличная новость.
– Доминика, ты просила, чтобы никаких революций, верно?
– Да, – сказала Доминика, – именно так.
– Я согласен и готов предложить эволюцию! Думаю, что во многом мои хорошие отношения с ней были заложены на той самой первой презентации. Очевидно было, что ей такое начало страшно нравится: она вовсю улыбалась и предложила мне продолжить. Я детально изложил, что конкретно я собираюсь сделать и какие предполагаются результаты. Конечно, многие мои предложения вызывали возражения, например разрыв кон трак та с двадцать одним дистрибьютором.
– Это же автоматически приведет к потере объема, – заметила Доминика.
– Не думаю, – ответил я, – так как всех закрываемых дистрибьюторов мы переведем на работу с оставшимися. Конечно, это не гарантирует качество их работы, но мы не намерены просто так от них отказываться и все сделаем для того, чтобы они продолжили работать.
Вторая волна поднялась при обсуждении изменений в организации. Не то чтобы кто-то был против, скорее, мои заявления по поводу начала работы людей в реальных продажах бросили тень на всю команду, или, точнее, на ее работу до… Я сумел дипломатично уйти от прямого конфликта или обсуждения этой деликатной темы. Я никогда не боялся публично выступать и доказывать свою правоту, и эта презентация не показалась мне сложной, но во время нее я понял главное – я могу сделать все, что считаю необходимым, а это снимало все мои больные вопросы. Меня еще на интервью пугали. Помню вопросы кадровика:
– А что если ты увидишь что-то неработающее и захочешь это переделать? Что предпримешь?
– Возьму и переделаю, – спокойно ответил я. – Не понимаю, в чем суть вопроса.
– Да нет. Если тебе не позволят, не дадут возможности это переделать? – не успокаивался менеджер из отдела персонала.
– Ну, не знаю, тогда буду убеждать, приводить аргументы и все такое… – уже с некоторым возмущением говорил я.
– Ну а если все равно никак?
– А если никак, то и я никак – что делать, не буду переделывать, стану смотреть дальше, куда это все приведет… Теперь я понимаю, что почему-то все очень боятся штаб-квартиры и не очень-то охотно предлагают какие-то новые подходы, методы, соображения… Для меня же жизнь без новых идей скучна и неинтересна. А Доминика продемонстрировала открытость и заинтересованность в моих инициативах, я успокоился и глубоко внутри вздохнул с облегчением: ух, теперь точно все получится!
Эволюция дистрибьюторской системы
Добрались руки в 2004 м и до дистрибуции. А там, как говорится, было чем заняться. Дистрибьюторы имели годовые контракты и никогда не знали, продолжат с ними работать или нет. Крупные дистрибьюторы находились в привилегированном положении, имея большую скидку за объем отгрузок. Не существовало четких правил игры – каждый дистрибьютор мог торговать где угодно (в смысле территории) и как угодно (в смысле цены). Существовал демпинг – дистрибьюторы «сливали» товар по очень низким ценам, разрушая тем самым рентабельность работы с нами. Многие дистрибьюторы использовали наш контракт, а работали их клиенты напрямую, приезжая к нам на склад и забирая товар по доверенности – перепродавая потом опять по очень низким ценам и не на своей территории. И это только основные «неувязочки»…
Мы начали открыто обсуждать, как должна выглядеть система через несколько лет, каков «портрет» наших дистрибьюторов. Одно было совершенно четко и определенно – далеко не все наши партнеры продолжат «играть» с нами и многое изменится.
Мы начали проводить дистрибьюторские конференции
– мероприятия, где собирали всех наших партнеров и обсуждали с ними, чего мы добились, что предстоит, расставляли приоритеты ближайшего времени, рассказывали, как и за счет чего мы собираемся достигать намеченного, делились новостями по запуску товаров и компании в целом. И вот в июне 2004 года мы собираем первую дистрибьюторскую конференцию, всех партнеров. Хорошая возможность для меня познакомиться с теми, с кем еще не успел, а дистрибьюторам – наконец узнать, чего мы хотим делать и куда двигаться.
В качестве примера приведу повестку дня первой дистрибьюторской конференции:
• Вступительное слово.
• Бизнес-обзор первой половины года.
• Стратегия компании 2004.
• Эволюция полевой организации.
• Эволюция дистрибьюторской модели.
• Совместное развитие бизнеса.
• Ключевые розничные сети.
• Маркетинговые планы и новости трейд-маркетинга.
• Итоги конференции.
Мы начали сокращение численности дистрибьюторов
Интересны для дальнейшего сотрудничества нам были компании следующего толка:
• Компании, ориентированные на активные продажи. Не оптовые базы, какой бы большой ни была их клиентская сеть, а в первую очередь компании, в которых существует отдел продаж с торговыми представителями. И он быстро растет и развивается.
• Компании, имеющие стратегию развития в дистрибьюторском бизнесе. С наличием плана на несколько лет у большинства компаний обстояло не очень, но одни четко себе это представляют, а другие нет. Было много компаний, которые хотели «срубить денег» сейчас, их сейчас все устраивает, и они не думают о завтрашнем дне.
• Компании, имеющие сильные финансовые и логистические возможности. Наличие собственных средств и активов. Компании, желающие инвестировать в развитие собственной инфраструктуры – складов, транспорта, филиалов, людей и т. д.
• Лояльные к нам компании, готовые включиться в нашу стратегию. Важно, чтобы компания разделяла наши взгляды и наши представления о том, как мы будем развиваться, поддерживала нас в этом. Для тех наших читателей, кому интересны технические подробности дистрибьюторских моделей, смотрите приложение 1.
Универсализация торговых условий
Условия торговли обнародовались каждый год и, в принципе, были привязаны к определенной системе, но в ней существовало два фундаментальных недостатка: разница от 2,5 % между маленькими и большими дистрибьюторами и наличие «закулисных» скидок отдельным дистрибьюторам (ввиду их исключительно большого масштаба), что делало этот разброс еще заметнее. Это, в свою очередь, давало возможность отдельным дистрибьюторам торговать по более низким ценам и демпинговать рынок. В итоге получалось, что какая-нибудь московская компания могла продавать товар на несколько процентов ниже в регионы, чем блокировала деятельность местного дистрибьютора. Конечно, причин этому было несколько, но все же базовая «несправедливость» коренилась именно в нас, и это первое, что необходимо было устранить.
Начало закрепления определенных территорий
за каждым дистрибьютором. В 2004 году мы взялись за крупные города. В каждом городе после сокращения числа дистрибьюторов оставшиеся наши партнеры получали определенную территорию города в свое «ведение». Теперь только они, и больше никто другой, отвечали за продажи на этой территории и имели право продавать только там. Это должно было положить конец неконтролируемым продажам и создать основу для построения четкой и понятной системы. До этого мы провели работу по разделению городов на равное количество частей (в основном две-три) между нашими дистрибьюторами и закрепили такое разделение в контрактах. Это все касалось сначала только городов. Мы не готовы были закреплять все областные территории, но прекрасно понимали, что это будет нашим следующим шагом.
Создание выделенных отделов
Вот уж серьезный процесс, который был абсолютно новым для нас. Важно было посчитать, сколько торговых представителей должно быть у каждого дистрибьютора (конечно, только у тех, где мы создавали выделенные отделы). Также была внедрена новая скидка за наличие выделенного отдела – по сути дела, мы взяли на себя его финансирование.
Выделенные, или эксклюзивные, отделы – это структура внутри отдела продаж дистрибьютора, продающая продукцию того или иного поставщика (ее, собственно, и выделившего). Это одна из форм работы через дистрибьютора: до этого продукция продавалась через общий прайс-лист торговыми представителями, продающими все – весь ассортимент продукции у дистрибьютора. Но с ростом бизнеса более крупные поставщики начали применять именно такую схему работы. Она давала сфокусированность торговых представителей на своей продукции и делала процесс управления намного эффективнее. Мы были далеко не первыми, кто пришел к модели работы через выделенные отделы, но однозначно масштаб (количество выделенных представителей по всей стране) и срок внедрения (полгода) были яркими и запоминающимися, невзирая на то что подобные темпы внедрения вызвали немалое сопротивление и массу вопросов у дистрибьюторов.