Шаг 2. Обновление стратегии реализации
Стратегия реализации/внедрения должна быть определена еще в начале проекта. На этапе реализации важно пересмотреть исходную стратегию реализации, поскольку:
• группа проекта и организация гораздо лучше будут понимать предлагаемые изменения;
• стратегия должна принять во внимание текущую ситуацию, а она могла измениться (и, скорее всего, изменилась) с момента начального определения стратегии реализации/внедрения.
В табл. 20.1 даются примеры типов стратегии, которые следует рассмотреть.
Таблица 20.1. Типы стратегии реализации
Сценарии реализации могут быть смоделированы, как показано на рис. 20.3.
На шаге стратегии реализации еще раз рассматриваются различные типы пользователей и заинтересованных сторон, а их ожидания и участие в проекте выверяются.
Шаг 3. Подготовка к тестам приемки пользователями
На этом шаге, если применимо, подготавливаются тестовые конфигурации для бизнеса. Требование тестирования решений фактическими бизнес-пользователями отнесено на шаг 5 (выполнение бизнес-тестов и опытных работ). У них будет возможность испытать готовое решение с точки зрения «обычной практики». К данной стадии проекта решение будет протестировано лишь на соответствие письменным спецификациям бизнес-требований, тогда как новое решение также необходимо проверить на интеграцию с повседневной «текучкой» дел бизнес-пользователей и неявными предположениями и ожиданиями.
В идеале, подготовка к бизнес-тестированию должна была начаться во время проектирования новых процессов (процесса). Это могло произойти либо на этапе инноваций, либо на этапе разработки, в зависимости от конкретных обстоятельств. Если тестовые конфигурации были разработаны на столь ранней стадии, то у организации имеется возможность сравнить ожидаемые итоги тестирования с техническими и бизнес-спецификациями и схемами, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в требованиях. Такой прекрасный пример проверки позволяет избежать дорогостоящих ошибок.
Шаг 4. Обучение и подготовка персонала
На этапе инноваций были разработаны новые процессы. Организация создала их и на этапах разработки и работы с персоналом определила любые изменения в своей структуре, ролевых и должностных инструкциях. Теперь настало время обучать и готовить персонал, который будет исполнять эти процессы.
Как тестовые сценарии могут быть разработаны на основе перепроектированных процессов, обучающие материалы можно создать на основе процессной документации перепроектированных процессов.
Обучение может проходить в виде формальных курсов или обучения на рабочем месте. Наставничество и тренировки должны продолжаться по ходу бизнес-тестирования, опытной работы и начальной реализации.
Ясно, что используемые обучающие материалы должны быть согласованы, и обучение нельзя начинать слишком рано. Лучше всего проводить обучение непосредственно перед тем, как понадобятся определенные навыки (если научиться новым навыкам слишком рано и не использовать их, они быстро забываются). Вот предложения касательно обучения:
• небольшие дозы обучения в точно рассчитанные моменты;
• индивидуальные обучающие семинары, чтобы люди знали, когда запланирована их очередь (это создает уверенность и чувство сопричастности);
• проверка квалификации после обучения;
• мониторинг производительности на занимаемой должности после определенного периода времени.
Одним из итогов шага обучения персонала может быть формирование и обучение категории «супер-пользователей» в новых процессах. Это должен быть авангард на шагах реализации.
Обучение должно быть нацелено не на одну ключевую область деятельности или какое-либо автоматизированное решение, а охватывать такие аспекты, как:
• воздействия предложенного решения;
• определение «узких мест», которые будут «расшиты»;
• какие-либо новые «узкие места», которые могут возникнуть по предположениям участников в период реализации;
• выгоды и возможности предложенного решения.
Шаг 5. Выполнение бизнес-тестов и опытных работ
На этом шаге выполняется тестирование тестовых конфигураций бизнес-подразделением. Диапазон может меняться: от обработки данных или выполнения транзакций посредством автоматизированного решения BPM, до ручной имитации «обработки» транзакций через бизнес. Очевидно, персонал нужно обучить системе или процессам до начала этих тестов.
Важно, чтобы организация:
• привлекала клиентов и поставщиков, если целесообразно;
• осуществляла надежное управление шагами тестирования;
• имела простой в применении механизм обратной связи;
• искренне прислушивалась и общалась: обратная связь и внимание к ней абсолютно необходимы, на этом шаге можно многое понять и многое узнать;
• имела механизмы оценки результатов тестов и доведения их до сотрудников;
• была всегда готова вносить изменения на ходу и привносить их в цикл разработки (продуктов разработки);
• распространяла информацию о результатах тестирования и опытных работ – демонстрировала успехи заинтересованным сторонам, особенно любые достижения и выигрыши; но нужно всегда быть искренним в отношении любых проблем тестирования;
• получала заключения персонала, клиентов и поставщиков;
• отмечала успехи и вознаграждения членов групп (группы проекта и представителей бизнес-подразделения).
Шаг 6. Обновление состояния выдаваемых продуктов
Речь идет об обратной связи с шагами обучения и тестирования. Важно постоянно актуализировать ожидаемые результаты и обеспечить их принятие и одобрение заинтересованными сторонами. Организация должна постоянно перепроверять, что ожидания всех заинтересованных сторон, руководства и членов группы проекта по-прежнему согласованы, а объем внедрения понятен и также согласован.
Шаг 7. Участие руководителей
Руководство нужно постоянно держать в курсе всех событий (хороших и плохих). Честное общение – единственно приемлемый путь. Сделайте это общение интенсивным.
В обязанности руководства входит постоянно информировать персонал и внешние заинтересованные стороны о последних событиях проекта. Способы обеспечить участие руководства:
• работа по управлению изменениями персонала (см. главу 25);
• разработка профессионального обучения;
• выездные совещания (лучше проводить семинары вне объекта, чтобы внимание менеджеров не отвлекалось). Часто для проведения таких совещаний лучше привлечь внешних посредников.
При необходимости привлеките компанию по связям с общественностью, если собственные силы для содействия этому недостаточны.
Общаясь с руководством, помните, что важно, чтобы сначала изменения произошли в самих менеджерах, особенно, если эти предлагаемые изменения серьезно влияют на них. Только после этого менеджеры могут помочь другим.
Шаг 8. Разработка планов развертывания, отхода и на случай непредвиденных ситуаций
Для этого потребуются обычные навыки проектного управления, и мы лишь заметим, что рекомендуется учесть следующее:
• составьте индивидуальные планы каждого бизнес-подразделения, привлеченного к развертыванию системы;
• планы составляйте в тесном сотрудничестве с руководством и персоналом;
• запланируйте несколько совещаний, чтобы проект учитывал ошибки и учился на них, соответственно подправляйте планы;
• обеспечьте предельную ясность ожиданий отдельных людей, чтобы не осталось никакого недопонимания;
• введите практику пробных прогонов планов отхода (отступления назад) и непредвиденных ситуаций; убедитесь, что они работают, и проводите пробные прогоны, пока не исчезнут всякие сомнения.
Шаг 9. Разработка и запуск маркетинговых программ
Подумайте над целесообразностью запуска формальных маркетинговых кампаний на рынке, конкретно нацеленных на внешние заинтересованные стороны. Организация даже, возможно, сочтет необходимым опубликовать свою программу инноваций, подчеркивая новые сильные стороны и конкурентные преимущества, которые она даст на рынке. Если будет принят такой курс, любая объявленная рынку окончательная дата реализации должна быть достигнута, иначе организация рискует утратить доверие заинтересованных сторон.
Часто отдельные или небольшие групповые встречи с ключевыми заинтересованными сторонами дают им ощущение особой значимости и могут принести серьезные выгоды. Целесообразно как можно раньше поделиться планами с важными клиентами и поставщиками на условиях неразглашения.