Шаг 5.4. Перечень сквозных процессов
Модель сквозных (пронизывающих всю организацию) процессов дает общую картину основных процессов. Если такая модель уже создана, нужно проанализировать ее, чтобы подтвердить актуальность и справедливость для данного подразделения. Если такой модели нет, ее необходимо разработать по методическим указаниям, предложенным для шага 2 главы 14.
В конкретном проекте разработанная модель сквозных процессов поможет выполнению следующего шага – выбора отдельных бизнес-процессов, которые станут подпроцессами в модели сквозных процессов. Лучший способ получить эту информацию – практические совещания с руководством. Предлагаемые вопросы и подход подробнее описаны в Приложении D.
Шаг 5.5. Выбор отдельных бизнес-процессов
Перед началом проекта BPM нужно выбрать все релевантные отдельные бизнес-процессы в анализируемом подразделении организации. Важно обеспечить охват сквозного бизнес-процесса выбранными подпроцессами. Несмотря на наличие множества методик, мы остановимся лишь на одной – матрице выбора процесса, потому что сами постоянно и успешно используем ее.
Матрица выбора процесса (МВП – PSM) – это способ представить (обычно на одном листе) все бизнес-процессы подразделения. Пример приведен на рис. 15.6. Более того, МВП дает идеальный способ понять и представить уровень сложности процессов, их количество и общие (высокого уровня) метрики на предприятии.
Вертикальная ось (основные процессы) исходит из сквозных процессов, выявленных на шаге 5.4. Горизонтальная ось (сценарии) дает более подробный анализ процессов, указанных на вертикальной оси. Эта картина меняется в зависимости от ситуации, которая может отображаться продуктами организации, платежными методами, способами распределения, географическим охватом, бизнес-подразделениями и т. д. Важное замечание состоит в том, что ячейки на пересечении вертикальной и горизонтальной осей представляют отдельный бизнес-процесс.
Если шаг процесса уникален, то процессный объект должен быть определен в данном сценарии (Процесс 1, Продукт 1 и Основной процесс А на рис. 15.6). Если в сценарии не предусмотрены шаги процесса, то процессный объект не должен определяться (например, у Продукта 1 нет процесса, связанного с Основным процессом С). Если шаг процесса один и тот же для нескольких сценариев, то процессный объект должен распределяться по ним (как в Процессе 5, где у Продукта 1 и продукта 2 есть общий процесс, связанный с основным Процессом B). Это типичный случай, когда:
• сценарии никак не влияют на уникальность шага процесса;
• процессы выполняются одними и теми же бизнес-подразделениями/функциональными группами;
• процессы поддерживаются теми же самыми ИТ-приложениями.
И снова наилучший способ получить эту информацию – провести практическое совещание руководства с участием соответствующих менеджеров процессов и руководителей групп.
Матрица выбора процессов – исключительно удобная стартовая точка проекта; она может и будет модифицироваться по ходу проекта в силу углубления понимания или меняющихся обстоятельств.
Шаг 5.6. Анализ бизнес-процессов
Выбор процессов, охватываемых проектом, кажется достаточно простой процедурой, однако это чрезвычайно важный момент, и часто трудно сделать правильный выбор с первого раза. Большинство организаций выбирают процессы интуитивно, сообразуясь с проблемами, которые, по-видимому, создает данный процесс, или на основе догадок о выигрыше, который принесет перестройка процессов. Хотя часто для начала это разумная точка, важно в процедуру отбора привнести анализ целей уже по той простой причине, что необходима проверка правильности «шестого чувства» персонала и руководителей.
При заполнении матрицы важно собрать метрики соответствующих звеньев цепочки, создающей ценности и процессов. Среди полезных метрик процессов/рынка/продуктов:
• число сотрудников, участвующих в исполнении процесса;
• количество и цена транзакций;
• численные показатели качества (например, удовлетворенность клиентов, объем переделок, число жалоб и т. п.), что равносильно проблемным участкам процессов;
• метрики времени обработки, сроков прохождения и времени ожидания, что равносильно нахождению «узких мест».
Это подскажет, где необходим более углубленный анализ. Например, если процессы 3 и 5 на рис. 15.6 отнимают 70 % ресурсов процесса, то любое их усовершенствование серьезно отразится на затратах бизнес-подразделения. С другой стороны, если процесс 2 отнимает лишь 4 % ресурсов, то усовершенствования процесса в этом месте может не дать существенного вклада в выигрыш по затратам для данного подразделения. Собранные метрики должны вноситься в таблицу выбора процессов, которая становится мощным средством наложения для руководства и проекта.
Если проект инициирован движимым стратегией подходом, то процессы, охватываемые проектом, возможно, уже определены, но эта информация все равно будет полезна.
Матрица PSM, однако, не является единственным орудием ранжирования процессов по приоритету, особенно в проектах операционной инициативы, поэтому качество и объем переделок также дают ключевую входную информацию.
Другая матрица, дающая интересную перспективу анализу бизнес-процессов – это матрица ценности процесса Кина {38}, приведенная в табл. 15.2.
Такой способ чрезвычайно полезен при определении бизнес-процессов, в которые стоит вкладывать средства, но эту матрицу не всегда легко заполнить – процессы часто трудно разбить на категории. Определения, используемые Кином, таковы:
• процессы-активы – любой процесс, который дает больше денежных средств предприятию, чем затраты на него, является активом. Однако нужно правильно посчитать затраты; разумеется, нельзя использовать традиционное бухгалтерское определение;
• процессы-пассивы – противоположность актива;
• процессы-«лицо» – идентифицируют «лицо» организации для себя самой, своих клиентов и заинтересованных сторон. Это свойства, выделяющие компанию из ряда ее конкурентов. Например, деловая репутация сети ресторанов «Макдоналдс» основана на быстром и одинаковом в любом месте обслуживании, страховая компания AAMI известна своим персонализированным доброжелательным подходом. Подобные восприятия рынком должны обеспечиваться данными процессами. Такие процессы определяют «двуликую» организацию. Формирующие «лицо» организации процессы составляют часть «ключевых» процессов, упомянутых ранее на рис. 14.7;
• приоритетные процессы – в значительной мере обеспечивают результативность идентифицирующих «лицо» процессов. Клиентам такие процессы, как правило, не видны, но если они не исполняются, это сразу же сказывается и становится заметно заинтересованным сторонам. В примере с «Макдоналдс» в такие процессы включены участки, являющиеся частью цепочки поставок сырых продуктов для приготовления готовых блюд;
• фоновые процессы – обеспечивают каждодневную работу и функционирование внутри организации, включая администрирование, управление персоналом и документацией. Иногда эти процессы весьма заметны, и поэтому привлекают внимание руководства. Ставить вложения в них впереди процессов идентификации и приоритетных процессов было бы ошибкой. Многие организации выбирают для проектов BPM именно эти процессы, потому что здесь можно получить быстрый выигрыш. Это опять же может быть ошибкой, если не удается добиться наложения преимуществ и выигрыша по расходам, но если даже такие преимущества совмещаются, больший выигрыш должен получиться, если сначала поработать над процессами-активами;
• вынужденные процессы – «навязаны» организации извне, например законодательством и нормативно-правовыми актами. У организации нет иного выбора, кроме их выполнения. Обычно это процессы-пассивы, не дающие прямого вклада в создание ценности в организации.
Другие процессы, которые могут существовать, но не отображены в матрице, можно назвать привычными, поскольку сотрудники говорят о них «мы всегда так делаем». Если такие процессы обнаруживаются, поставьте сотрудникам задачу оценить их реальную ценность и необходимость, а затем либо включите их в список процессов, либо уничтожьте.
Хотя исходная матрица ценности процессов может быть сформирована в ходе проекта BPM, это не должно быть разовым мероприятием. Такую матрицу следует включить в архитектуру процессов и уточнять в ходе последующих проектов и повседневной деятельности. Процессы со временем могут переходить из одной категории в другую. Обычно это вызывается бизнес-средой, решениями руководства, поведением персонала и организации в целом, но может быть вызвано и непреднамеренным пренебрежением каким-либо процессом.