7. Персонал и наделение расширенными полномочиями. Выше (см. п. 6) подчеркивалось, что проекты BPM оказывают огромное влияние на людей. Вполне возможно, что роли персонала кардинально изменятся в связи с изменением задач и действий сотрудников. Возможно, их производительность будет измеряться и контролироваться. Главам бизнес-коллективов, может быть, впервые придется реально «управлять» процессами, объемами работ и планами ресурсов. Этим руководителям и персоналу понадобится поддержка, и не только в виде обычного обучения, но и путем «натаскивания» по методу «один на один» и подсказок-рекомендаций. Главы коллективов, как и менеджеры, часто выступают в роли «пожарных», и тогда у них совсем мало времени на работу по процессам и «натаскивание» персонала. Люди – это действительно главный капитал организаций, и нельзя оценивать их производительность, пока не изменены процессы (системы) и структура для поддержки проекта BPM. Когда процессы, роли персонала, структура и измерения производительности сотрудников, а также обратные связи перепланированы и реализованы, персонал должен получить доверие и полномочия выполнять работу. Необходимо обеспечить сотрудникам условия для работы, которые позволят раскрыться их творческому потенциалу и гибкости при выполнении своих функций. Это возможно при четком определении роли персонала, а также постановке конкретных и понятных для сотрудников задач и нормативов.
8. Инициирование и завершение проекта. Все инициативы BPM в организации должны быть согласованы друг с другом, а после их завершения необходимо проводить постпроектный анализ, чтобы гарантировать учет уроков, усвоенных в данном проекте, при реализации последующих. Есть много уроков, которые можно извлечь для будущей пользы, особенно о том, как и когда начинать проект, как формулировать экономическое обоснование, привлечь различные заинтересованные стороны. Нельзя смотреть на экономическое обоснование как на простое оправдание финансирования проекта; это должно быть главным руководством для внедрения проектов. Такие уроки бесценны, и нельзя допустить, чтобы они были потеряны для организации.
9. Устойчивая производительность. У проекта есть вполне определенное время жизни, тогда как процессы (если они поддерживаются, измеряются и управляются) существуют в повседневных условиях бизнеса и после окончания проекта. В задачи проекта входит передача процессов таким образом, чтобы на предприятии понимали, как «содержать» процессы. В организации должна быть сформирована структура процессов, которая поддерживает существование (эффективность и продуктивность) процессов.
10. Реализация ценности. Зачем вообще затевают проекты? Чтобы создать и обеспечить вклад в стратегию организации. Проект только тогда закончен, когда достигнута цель его существования, а сам он передан предприятию таким образом, что оно может поддерживать результаты проекта. Менеджеру и спонсору проекта нужно обеспечить наличие структуры управления выгодами, чтобы осуществлять мониторинг и реализовывать ценность, которая происходит из проекта. Также очень важно набрать на протяжении проекта как можно больше быстрых «легких» выигрышей (насколько это разумно и целесообразно, конечно). Такие быстрые выигрыши нужно оценивать и реализовать, одновременно собирая информацию об экономии, которую они дают. Это создает финансирование и дальнейший импульс для проектов BPM. Всегда информируйте всех (все заинтересованные стороны) о выгодах, извлекаемых из быстрых выигрышей, – это отличный способ продвижения BPM.
Проекты BPM – сложная бизнес-деятельность, требующая выверенного, структурированного и упорядоченного подхода к их реализации. На протяжении нашей книги эти важнейшие факторы успеха рассматриваются в практическом плане.
Глава 9
Важнейшие аспекты внедрения BPM
Самые важные факторы внедрения BPM – баланс и согласованность ИТ и организационного (предприятие) аспектов. Правильно выбранный баланс позволит осуществить проект BPM эффективно и эффектно.
Подходящий образ – Sogeti в Голландии, показанная на рис. 9.1. Ее девиз: «Скорость (эффектность) и эффективность за счет баланса и согласованности».
Поясним эту метафору:
• скорость (эффектность) – решающий фактор. Главная цель – победить, а победа достигнута, если на финише вы первый (самый быстрый). В проекте/организации BPM цель – сосредоточиться на реализации выгод, которые дают бизнес-процессы;
• эффективность связана с обеспечением оптимального использования всей имеющейся энергии и энтузиазма для достижения нужного результата (выжать из команды все). В организации/проекте BPM цель – обеспечить продуктивный вклад каждого участника, достаточный для достижения нужных результатов;
• баланс требуется, чтобы лодка не перевернулась и не кренилась, поскольку это не способствует скорости и эффективности. Баланс достигается тщательным согласованием силы, веса и опыта всех сидящих в лодке. В организации/проекте BPM цель – обеспечить учет всех элементов внедрения (управления, процессов, людей, управления проектом, ресурсов и информации) в реализации решения;
• согласованность требуется, чтобы команда гребцов работала как единый механизм – в одном ритме и в одной манере, что обеспечит высокую скорость. В организации/проекте BPM важна согласованность всех элементов внедрения, которые по отдельности не рассматриваются;
• процесс – это загребной, который задает ритм остальным гребцам. В организации/проекте BPM ведущая роль принадлежит бизнес-процессам, а персонал и технологии должны следовать за ними;
• управление (менеджер проекта, руководитель процессов, спонсор проекта) ведет лодку прямо к финишу, так что она не утыкается в берег и не сбивается с курса. Если организация/проект BPM слишком много веса придает ресурсам и информации (аспекты ИТ), проект «затолкают на обочину» организации и он застрянет там, (например, не убежденный персонал). Если же организация/проект BPM придает излишний вес персоналу или процессам (аспекты организации), то «лодка» проекта может застрять на «берегу» ИТ (например, ресурсы – ПО и оборудование, – которые не способны обеспечить достижение желаемых результатов.
Глава 10
Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM
Синдром «вершины айсберга», описанный в главе 1, показывает, что восприятие организацией программы BPM, – вероятно, лишь видимая над ватерлинией часть на уровне проекта, однако реальность такова, что бо льшая часть усилий внедрения невидима, поскольку находится ниже ватерлинии. Проекты BPM – не самоцель. Смысл BPM – в возможностях бизнеса, которые может открыть BPM, если каждый менеджер и сотрудник организации проникнется идеей процессного взгляда. Разумеется, часто BPM начинается именно с проекта, но нужно предпринять колоссальные усилия, чтобы традиционный статус проекта превратился в обычную повседневную работу предприятия.
Традиционный подход большинства предприятий к проектированию усовершенствования процессов можно продемонстрировать с помощью цикла Деминга {78}: план, действие, сверка, реакция. Со временем этот цикл эволюционировал в форму, представленную на рис. 10.1, где показаны привычные шаги, выполняемые в рамках проекта совершенствования бизнеса, например:
1. Анализ совершенствуемых сфер, понимание целевых показателей предприятия, сбор требований заинтересованных сторон и выбор процессов, которые будут усовершенствованы в первую очередь.
2. Достаточно подробное изображение «текущего состояния (как есть)», позволяющее понять процесс и решить, как его усовершенствовать.
3. Достижение согласия внутри предприятия по срокам перестройки процессов и выполнение шага «Будет так» по проектированию процессов.
4. Внедрение вновь спроектированных процессов.
Ранее большинство организаций останавливалось на этом шаге, считая, что внедрение вновь спроектированных более эффективных процессов само по себе является успешным проектом. Во многих случаях через 18–24 месяца проект пересмотра процессов повторялся, поскольку бизнес менялся, и процессы в результате переставали отвечать его требованиям.
Чтобы справиться с постоянной необходимостью все время вести новые проекты усовершенствования бизнес-процессов следует иметь программу непрерывного совершенствования процессов, чтобы изменять их в ходе изменения бизнеса. Этим замыкается кольцо обратной связи.
Один из главных вопросов при таком подходе можно сформулировать так: а решается ли именно та проблема, которую нужно решить? Как можно убедиться, что вновь разработанные процессы действительно способствуют стратегической перспективе или устремлениям предприятия?