Административные принципы фирмы Бэна и Джерри можно уподобить освежающему аромату изысканных духов в затхлой и закоснелой атмосфере американского бизнеса. К примеру, их фирма установила, что предельная зарплата управляющего высшего звена не должна превышать минимальной зарплаты рабочего больше чем в семь раз. Джерри сам себя назначил министром радости и в качестве такового устраивал вечеринки и развлечения в рабочее время с целью снять усталость с рабочих и сделать их труд более приятным. "С какой бы фирмой вы не разговаривали, они обязательно скажут, что, мол, главной заботой компании является забота о человеке и т. д. и т. п. ля-ля-ля… - рассказывает Гринфилд. - Когда же доходит до дела, все оказывается совсем не так. Но мне кажется, что предприниматели с каждым днем все яснее начинают понимать одну простую вещь: то, что хорошо для служащих, хорошо и для дела". Компания Бэна и Джерри отдает 7,5 % дохода до выплаты налогов на благотворительность. Магазин мороженого, открытый в Гарлеме, помогает бездомным: предоставляет рабочие места обитателям ночлежек и 75 % жертвует на содержание приютов. Кроме того, фирма отдает 40 % дохода от продажи шоколадных батончиков "Джунгли" группе экологов на борьбу за сохранение тропических лесов. А продажа леденцов "Мир без войны" дает деньги на проведение конверсии военных предприятий. Бэн и Джерри являются спонсорами различных мероприятий "зеленых", фестивалей народной музыки, любительских театров. В своем ежегодном отчете фирма отводит целый раздел на "Социальную деятельность". "Мне кажется, что всякий человек имеет свою шкалу ценностей. Именно бизнес, по моему мнению, предоставляет возможность реализовать эти ценности, оказывать влияние на социальные изменения", - говорит Бэн. Открытая позиция фирмы благотворно сказывается на жизни ее основателей… и в то же время помогает им успешно торговать мороженым. "Если бы людям предложили выбор из двух возможностей: тратить полученную прибыль на добрые дела или просто делать деньги, то они выбрали бы первое",заявляет Фред Лагер, президент фирмы Бэна и Джерри. "Для меня производство мороженого - это удовольствие, сознался как-то Джерри, - для Бэна - это средство оказывать влияние на общество, делать мир более справедливым и добрым. Вот так мы вдвоем стараемся делать большие дела и при этом радоваться жизни". Как "кадиллак" обзавелся плавниками 1950 годы были для большинства американцев эрой беспрецедентного процветания. Закончился период Великой Депрессии, война была позади, и после десятилетий всяческих лишений американцы пустились в разгул, упиваясь дарами, льющимися из рога изобилия новых товаров: телевизоры, большие холодильники, посудомоечные машины, высококачественная радиоаппаратура, загородные коттеджи. Сразу после войны автомобильные компании быстро расширили производство: люди остро нуждались в новых машинах. Но уже к середине 1950-х спрос начал падать. И неудивительно: ведь почти каждая семья могла позволить себе приобрести новый автомобиль еще в первой половине десятилетия. А если автомобиль не успел устареть, так зачем же отказываться от вполне сносной машины и покупать себе новую? Автомобильные магнаты кусали ногти, наблюдая за насыщением рынка и падением спроса. Сам собой возникал вопрос: что же теперь делать? И тут Харли Эрл (Harley Earl), дизайнер и глава "Дженерал Моторс" (General Motors), выдвинул идею "динамического износа". Он предложил оказывать давление на потребителя, с тем чтобы вынуждать его каждый год менять свою машину на новую. Не потому, что машина износилась, а потому, что… вышла из моды. С этого момента целью "Дженерал Моторс", а значит и всех автомобилестроителей Америки, стало создание такой машины, перед которой никто не смог бы устоять, но что не мешало бы ей безнадежно устаревать к следующему году. Президент "Дженерал Моторс" Чарльз Кеттеринг сказал об этом так: - Наиболее простой путь обеспечения стабильного спроса - постоянное изменение изделия, ибо рынок новых моделей бесконечно гибок. Одна из основных целей рекламирования измененного стиля - подпитывать здоровую неудовлетворенность. - Да, можно сконструировать новый автомобиль, - заметил дизайнер "форда" Джордж Уолкер, - так, чтобы сразу после этого похоронить его и приступить к созданию следующего. Мы делаем машину, и в минуту окончания проекта мы уже ненавидим ее, и тогда нам приходится браться за новую модель. Мы создаем машину так, чтобы владелец "форда" 1957 года испытывал чувство горечи в конце 1958 года. Поскольку все силы разработчиков были брошены на косметические новшества, серьезные конструктивные усовершенствования остались на заднем плане. Единственным действительно важным улучшением в 1950-х годах было создание высококомпрессионного двигателя. Он был разработан потому, что обеспечивал машине дополнительную мощность, и дизайнеры могли нагромоздить еще больше всяких приспособлений, навесить еще больше металла со всех сторон. Никто не умел так наращивать металл на машину, как Харли Эрл, глава "Дженерал Моторс". Фирма откопала этого специалиста в 1927 году в Голливуде, где он занимался переделкой стандартных машин в угоду звездам экрана - делая их длинными, приземистыми, придавая им более спортивный или элегантный облик. Отличительной чертой его дизайна было создание видимости повышенной скорости. Его машины "мчались", даже когда стояли на месте. Он заменил угловатые линии 1920-х на округлые и обтекаемые. - Чувство пропорции говорит мне, что вытянутые очертания более привлекательны, чем укороченные, - писал Харли Эрл, так же, как дом в стиле бунгало нравится больше, чем трехэтажное здание с плоской крышей, а борзая кажется симпатичнее бульдога. В чопорной атмосфере "Дженерал Моторс" Эрл старательно культивировал имидж этакого эксцентричного гения. Он и одевался необычно: например, в темно-синюю рубашку при белом костюме, то есть в диаметрально противоположном порядке относительно униформы, принятой на фирме. Говорят, что в шкафу у него в кабинете висело по два экземпляра каждого костюма: чтобы сменить, если в течение дня один помнется. Многие из подчиненных считали Эрла тираном, одержимым жаждой власти. При плохом зрении он не носил очков, считая, что очки, выдавая его слабость, подрывают его авторитет. Поговаривают, он не брал на работу людей, равных ему по росту, - потому что хотел всегда возвышаться над подчиненными. Он любил демонстрировать "кто здесь хозяин".