• Каковы основные средства, которыми может воспользоваться менеджер с целью приведения в соответствие своей деятельности с организационными требованиями?
Персональные консультации важны как в целом для планирования управленческого пути, так и для решения частных задач: оптимизации индивидуального стиля управления, использования менеджерами временных ресурсов. Иногда консультационная поддержка требуется менеджеру для более эффективного осуществления ежедневных, казалось бы, рутинных обязанностей. Перечень задач персонального консультирования по проблемам оперативного управления охватывает широкий круг вопросов. Например, выбор оптимальной формы представления информации о рассогласовании фактических и нормативных значений параметров производственного процесса с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, увеличение количества и повышение качества информации об объекте управления, разработка алгоритма и определение вариантов дублирования информации с учетом социальнопсихологических и индивидуальных характеристик ее источников. Консультации часто помогают руководителям классифицировать управленческие решения и выявить типичные из них, определить роль специалистов и рабочих групп, способных реализовать требуемую цель в процессе принятия решений.
Основными результатами персонального консультирования по проблемам индивидуальной управленческой деятельности являются:
а) целенаправленное изменение структуры деятельности, методов и способов взаимодействия с подчиненными и организационного взаимодействия;
б) адаптация руководителей к временным требованиям;
в) выявление наиболее "узких мест" в деятельности и организационных шагов, позволяющих скомпенсировать индивидуальные особенности и т. п.
Это положение требует пояснения. Замечательным свойством управленческой деятельности является осуществление преобразований посредством других людей. Генеральный директор, который обладает повышенной склонностью к риску, может снизить количество своих не оправданно опасных решений, подобрав себе заместителя, который не обладает высоким уровнем развития, и он постоянно раскрывает в личных беседах и на совещаниях последствия не продуманных до конца управленческих действий.
Этапы консультирования
Традиционно выделяется несколько этапов консультирования по проблемам управленческой карьеры:
1. Оценка знаний, умений и навыков руководителя. Анализ особенностей его управленческой деятельности. Психодиагностика.
2. Оценка потребности в управленческих кадрах, системного окружения. Анализ статистических закономерностей построения карьеры в данной отрасли производства, организации. Прогноз изменения среды, в том числе рынка труда.
3. Анализ карьерных устремлений руководителя и установление конечной цели данного временного отрезка. Построение дерева целей.
4. Определение необходимых действий (обучение, подготовка, перемещения и т. д.) с учетом имеющихся ресурсов и промежуточных уровней иерархии системы управления.
5. Контроль и коррекция выполнения плана.
Положительные результаты консультирования могут быть достигнуты при наличии двух условий: определенных предварительных исследований и заинтересованности менеджеров в том, чтобы активно использовать полученную информацию, следовать рекомендациям консультантов. В основе консультаций по планированию управленческого пути лежат результаты психологических, социологических, экономических исследований, статистического и биографического анализа.
Эффективность консультирования
Особенности отношения менеджеров к консультированию в значительной степени определяются их возрастом, полом, уровнем иерархии в системе управления, стажем работы в должности. Одним из основных факторов, определяющих эффективность консультирования, является возраст руководителя.
На основе экспериментальных исследований были выделены три возрастные группы менеджеров: до 35 лет, от 36 до 45 лет и 46–55 лет.
Молодые менеджеры (до 35 лет) в наибольшей степени склонны следовать рекомендациям консультантов. Они активно ищут пути повышения эффективности собственной деятельности и работы организаций и подразделений, которыми руководят. Они склонны обсуждать важные для них управленческие проблемы, советоваться, готовы встретить неодобрение своих действий. В меньшей степени восприимчивы к консультированию менеджеры старше 46 лет. Однако если они оценивают ситуацию как изменившуюся, то ждут рекомендаций, хотя высказывают сомнения в их правильности. Достаточно часто они негативно, а иногда агрессивно относятся к критическим замечаниям, касающимся их деятельности и личностных качеств. Заинтересованность в консультациях у этой группы менеджеров связана с осознанием их собственного значительного несоответствия новым требованиям, с необходимостью формулирования новых целей, стабилизацией должностного уровня, явными проявлениями личностного регресса.
Наименее восприимчивы к консультированию менеджеры в возрасте от 36 до 45 лет. От консультанта они ждут подтверждения своих мыслей, мнений и одобрения поведения. Благосклонно выслушивают рекомендации и достаточно часто им не следуют.
Однако возрастные особенности не всегда проявляются столь четко. Так, восприимчивость к консультациям повышается в период адаптации к новой должности независимо от возраста менеджера. Влияние консультаций на деятельность менеджеров связано с личностными особенностями и с системным окружением. Чем в большей степени производственные, управленческие и психологические проблемы кажутся менеджеру серьезными, или же чем сложнее ситуация на самом деле, тем выше оцениваются полезность информации, полученной от консультанта, и возможности ее использования в деятельности.
Активность отношения к консультированию в первую очередь зависит от того, считает ли менеджер объективной процедуру оценивания до консультирования с достоверностью полученных ее результатов. Преимущества в привлечении дополнительных консультационных ресурсов для достижения карьерных целей имеют те менеджеры, которые их четко определяют и не поддаются эмоциям при принятии решений.
Доказано, что менеджеры с активно позитивным отношением к консультированию осуществляют управленческую деятельность более эффективно, чем руководители, пренебрегающие консультированием по проблемам должностного продвижения. Наиболее существенна консультационная помощь, направленная на осознание сильных и слабых сторон, возможностей, перспектив личностного развития.
Виды консультирования
Эффективность консультирования в значительной степени зависит от адекватности той модели взаимоотношений с руководителем, которую выбрал консультант. Выделяются несколько видов консультирования по проблемам управленческого пути. Например, программное консультирование. Программное вмешательство основывается на предсказуемости событий карьеры, учитывающее возрастные периоды, к которым относятся клиенты. Программное консультирование включает карьерное образование – обучение самооцениванию, самонаблюдению, анализу среды и интеграции данных оценок, карьерное информирование и моделирование.
Психоаналитический подход к карьерному консультированию делает акценты на снятии напряжения, кризисно-ориентированной терапии.
Цели консультирования достаточно часто не формулируются как должностное продвижение и планирование карьеры. Классификация персональных консультаций может быть основана на типологии запросов со стороны руководителей. Следует отметить, что характер запроса не всегда осознается руководителями.
Первый вид – пассивное консультирование. Менеджер хочет высказаться по наиболее важным для него проблемам управленческой деятельности, карьеры, ищет сочувствия, признания, поддержки. Консультации в этом случае проходят в форме монолога менеджера. Роль консультанта сводится к активному слушанию. Опыт, накопленный консультационными центрами, свидетельствует о высокой эффективности пассивного консультирования, достигаемой за счет снятия напряжения, самоидентификации, осознания менеджером собственных целей, проблем и ограничений, стимулирования саморазвития.
Вторым видом консультирования является целенаправленное индивидуальное информирование о результатах оценки.
Консультации предполагают получение менеджером дополнительной, разнообразной (психологической, статистической и т. п.) информации о своей деятельности. В этом случае возникают проблемы, связанные с доверием к источнику информации, его авторитетностью для менеджеров, с состоянием внутреннего дискомфорта, причиной которого являются сообщения о низких показателях или прогноз неудач в деятельности, и необходимостью преодоления психологической защиты личности.
Наиболее эффективным является формирующее консультирование в соответствии с запросом менеджера: "Помогите разобраться в новой ситуации и делать все правильно". В случае аналитических консультаций цели консультируемого и консультанта совпадают. Консультации такого вида имеют большое значение для вновь назначенных руководителей или при резком изменении системного окружения.
Четвертый вид консультаций – корректирующие. Они являются ответом на запрос руководителя: "Что-то в моей управленческой деятельности (жизни, карьере) не так". Основные задачи этого вида консультирования – коррекция сложившихся стилей управления, отношений, установок, управленческих концепций, ускорение должностного продвижения после его стабилизации.
Виды консультирования:
1) пассивное;
2) информирование о результатах оценки;
3) аналитическое;
4) корректирующее.