5. Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для того, чтобы менеджер путем сознательных усилий смог получить необходимые знания и умения, развить качества, необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей перспективе.
6. Разработку альтернативных вариантов стратегии развития карьеры. Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных и отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками личности менеджера.
7. Оценки реализуемости стратегии и корректировку целей. На этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей карьеры характеристикам личности руководителя, если стратегия не может быть им реализована, производится корректировка целей.
8. Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.
9. Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:
• карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации;
• краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера;
• текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей;
• сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;
• формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения;
• карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании;
• постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в зависимости от их полезности для достижения долговременных целей.
10. Внедрение плана развития карьеры, в том числе и путем его согласования с общим планом работы с управленческим персоналом, действующим в данной компании, что требует сотрудничества со службой управления персоналом.
11. Периодическую оценку реализуемости стратегии, т. е. установление несоответствия между планируемыми и фактическими результатами развития карьеры, определения причин его возникновения и, что самое главное на этом этапе, определение соответствия исходных предположений для выбора стратегий достижения целей фактической ситуации, складывающейся внутри и вне компании.
12. Коррекцию реализации плана управленческой карьеры (по срокам и фактическим результатам).
Рассмотренная схема стратегического управления карьерой менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание этапов и даже их последовательность могут варьироваться. Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере, – это согласование личных карьерных целей с целями организации.
Программно-целевое планирование управленческого пути
Общая схема программно-целевого планирования управленческого пути представлена на рис. 19.2.
Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей: текучести управленческих кадров; количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени; продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней; численности и качества резерва на выдвижение; количества претендентов, рассматриваемых при назначении (косвенные показатели). Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в управленческих кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности.
Рис. 19.2. Схема программно-целевого планирования управленческого пути
Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.
Следующим шагом является разработка мероприятий, позволяющих достичь искомые цели. При этом анализируются существующие мероприятия и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, базирующихся на возрастной и внутридолжностной периодизациях управленческого развития. На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, свидетельствующая о наличии иерархии целей, структура мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и т. д.).
Итак, на начальном этапе планирования решается проблема оценки субъективной готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно-функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.
На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы. Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями. Достаточно сложно учесть компенсаторные возможности, взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.
В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.
Для интеграции в единое целое – комплексную целевую программу управленческого развития – перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. На основе периодизаций (возрастной, внутридолжностной) развития личности руководителей, закономерностей ее формирования в деятельности определенного класса управления с учетом начальных условий и прогноза изменений системного окружения выявляется конечное число вариантов развития, близких к оптимальному. В зависимости от временных ресурсов и особенностей мотивационно-потребностной сферы руководителя осуществляется выбор одного из вариантов. По мере накопления исходных данных, конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, сопоставления планируемых показателей с фактическими процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.
Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за определенный срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.
В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить также, что некоторые авторы считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще две важные сферы: личные интересы (повышение культурного уровня и т. п.), включая семейную жизнь, и контакты с друзьями.
Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.
Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.
Выявлены традиционные причины невыполнения планов:
• цель определена недостаточно конкретно;
• нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;
• внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;
• отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);
• незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;
• внешние помехи.
Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер. К таким мерам следует отнести: гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей.
Задание 1
Определите, насколько вы согласны с перечисленными пунктами.
С. Робинс (S. Robbins, 1998) считает, что эффективное управление карьерой является двухсторонним процессом, предполагающим обязанности и ответственность с двух сторон.
С одной стороны, менеджер, отвечающий за собственную карьеру, должен:
1. Знать себя.
Знать свои слабые и сильные стороны, а также какие из его способностей могут быть использованы наиболее эффективно в компании.
2. Управлять своей репутацией.