Андреев Н. "Дело Якубовского: Мальчик-генерал и капризы фортуны" // Час пик. № 31(180). Федоров А., Обрехт Е. "Дмитрий Якубовский: "Я не шкаф с компроматом. В Москву я вез свою голову" //Московские новости № 33. 15.08.93.
Продолжение карьеры
Суд, рассматривающий дело по обвинению в банальном воровстве книг из Публичной библиотеки. По выходу из тюрьмы – адвокатская практика. Выступления по телевизору с комментариями относительно ущемления прав отдельных широко известных подсудимых, которых он защищает.
Глава 18 Кризисы, конфликты и крушение управленческих карьер
Стабилизация служебного положения
Большое количество проблем для организации возникает в связи со стабилизацией служебного положения сотрудников, особенно в случае достижения отдельными менеджерами такого служебного положения, когда вышестоящий руководитель и сам работник осознают, что дальнейший служебный рост (по крайней мере в обозримом будущем) нереален. В Америке стабильное служебное положение достигается за 15–20 лет до выхода на пенсию. Исследование 1000 ведущих фирм США показало, что около 28 % менеджеров достигли стабильного служебного положения (Payne R., 1986). Такие сотрудники теряют интерес к работе и снижают свою производительность, последнее особенно заметно, когда речь идет о работниках, которые проявляли в прошлом значительные усилия, чтобы достичь своего положения.
Менеджер может предпринять некоторые шаги для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия стабилизации своего служебного положения. Варианты решения этой проблемы:
• пересмотр круга своих обязанностей самим работником и определение новых, альтернативных путей их выполнения;
• обсуждение с непосредственным руководителем возможности расширения своих обязанностей;
• изменение обстановки и рабочего места (отмечается, что иногда существенное значение имеют такие детали, как новый цвет стен, новый офис и т. д.);
• обращение к консультанту относительно своей внеслужебной жизни с целью найти новый способ организации досуга.
Критические ситуации в организации
Неплатежеспособность фирмы, реальная перспектива банкротства представляет собой одну из наиболее серьезных угроз для репутации руководителя организации. Разработана система рекомендаций для менеджеров, позволяющая минимизировать последствия экономики организации для их репутации и карьеры, к которым относятся:
• отрицание ответственности руководителя за сложившуюся ситуацию, использование убедительных доводов относительно того, что объективные неконтролируемые обстоятельства оказались сильнее управленческих воздействий;
• признание частичной ответственности за создавшуюся ситуацию (такой шаг, по мнению авторов ряда исследований, часто вызывает доверие к профессионализму и уважение к моральным качествам руководителя);
• уход руководителя из организации до широкого распространения информации о ее финансовых затруднениях (Sutton R., 1987).
Стресс
Стрессовые нагрузки, испытываемые руководителями высшего уровня, приводят к тому, что многие из них находятся на грани физических или психических расстройств. По данным исследований, в начале 1990-х гг. к такой группе руководителей во Франции относили 46 % менеджеров, в Бразилии – 41 %, в Японии – 32 %, в Великобритании – 25 %, а в Швеции – 14 % (Stora В., Cooper С.). Естественно, что для этой группы ни карьерное планирование, ни карьерное продвижение невозможно, и единственным путем для них остается управление стрессом.
В западно-австралийском технологическом институте был проведен опрос 532 руководителей из 36 компаний, которые отметили, что ухудшение здоровья, снижение эффективности управленческой деятельности на фоне ощущения дискомфорта, высокой утомляемости, раздражительности, утраты способности к устойчивой концентрации внимания связаны с рядом причин (Hall К., Savery L.). К этим причинам, по мнению авторов, относятся:
1) ролевая перегруженность. Может возникнуть, с одной стороны, из-за слишком жестких требований, предъявляемых к руководителю организацией (сроки, необеспеченность ресурсами и т. д.), а с другой стороны, как результат несоответствия образования, профессиональной подготовки, способностей менеджера уровню сложности решаемых задач;
2) ролевая неопределенность. Она обусловлена отсутствием четко определенной цели, неопределенностью обязанностей;
3) ролевой конфликт – предъявление к руководителю несовместимых требований;
4) ограничение самостоятельности;
5) ответственность за людей;
6) отсутствие сплоченности в управленческой или рабочей группе.
На рис. 18.1 представлены последствия воздействия традиционных и уникальных стрессоров.
Рис. 18.1. Стресс и его последствия
Каждый менеджер должен освоить основные способы управления стрессом и выработать собственные подходы к этому явлению. Наиболее часто используются следующие способы управления излишним стрессом:
1) контроль ситуации и ее изменение;
2) использование техник управления временем;
3) задание темпа самому себе;
4) использование техники расслабления.
Развивающие конфликты
Установление несоответствия требований системного окружения и уровня развития личности может проявиться в конфликтных ситуациях, содержащих оценку менеджера в скрытой форме. Конфликты как узловой момент формирования личности могут быть рассмотрены с различных сторон. К основным функциям конфликтов относят: получение информации об окружающей среде, социализацию и адаптацию руководителей. Были проанализированы 47 конфликтных ситуаций, результатом которых являлось личностное развитие менеджеров, подтвержденное согласованными самооценками и экспертными оценками. В основу классификации было положено содержание конфликтной ситуации.
Адаптационные конфликты
Адаптационные конфликты составляют 23 % от общего числа развивающих конфликтов. Чаще всего эти конфликты связаны с переходом менеджера на новое место работы. Они являются результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований, предъявляемых к руководителю. Выявлены два варианта развития конфликтных ситуаций, связанных с адаптацией менеджеров к новым условиям:
1. Завышенные требования к деятельности руководителя со стороны системного окружения по сравнению с его предыдущим местом работы или возможностями их выполнения. Это приводит к неудовлетворенности менеджера работой, снижению самооценки, формированию неуверенности в себе.
2. Пониженные требования на новом месте работы и стремление менеджера, иногда в конфликтной форме, сохранить достигнутый уровень развития личности. Конфликты такого рода приводят к росту удовлетворенности управленческой деятельностью, изменению отношения к труду, формированию собранности, внимательности и т. п.
Конфликты перемещения с отвержением
К конфликтам этой группы (4 % случаев) относятся ситуации, связанные с сокращением, увольнением руководителей (организационное отвержение), с проигрышем на выборах (групповое отвержение). В зависимости от личностных особенностей менеджеров и их возраста возможны два варианта реакции на отвержение.
1. Снижение самооценки, изменения отношения к труду, эмоциональной, волевой сферы, целеполагания, изменение карьерной ориентации, отказ от избранного управленческого пути.
2. Мотивационные изменения, позволяющие мобилизовать скрытые ресурсы, активизировать процессы управленческой подготовки, с изменением отношения к людям. В этом случае может достигаться значительное повышение эффективности управленческой деятельности.
Конфликты, связанные с расширением ответственности, увеличением объема работы
Данная группа близка по содержанию с группой адаптационных конфликтов. Ужесточение требований и связанные с ними трудности могут оказать влияние на скоростные характеристики управленческой деятельности, формировать такие личностные свойства, как решительность, инициативность, но иногда понижают самооценку, формируют неуверенность в себе.
Конфликты, вызванные нарушением субординации
Данные конфликты составляют 11 % от общего числа развивающих конфликтов. Под их влиянием происходит изменение отношений менеджеров к труду и к людям.