6. Культура "лианы" (Эппл) – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
7. Модель "косяк рыбок" – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью структуры (группа Аккор), постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.
8. Культура "кочующей орхидеи" присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых.
Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководителей относительно низкая.
Влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выражается в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достижения, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирования управленческого персонала являются традиционная для организации система контроля и управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.
Жизненный цикл организаций (рождение, созревание, зрелость, возрождение или смерть) накладывает определенные ограничения на управленческую деятельность, а к менеджерам на каждом из этапов предъявляются различные требования. Они могут быть крайне жесткими. Например, при реорганизации и сокращении размеров компаний интенсивность труда менеджеров может повыситься в 1,5–2 раза. Такие показатели могут быть достигнуты за счет мобилизации личностных ресурсов, оптимизации структуры деятельности. Подход к организациям как к "стратегическо-политическим системам" предполагает развитие у менеджеров способностей к обучению и адаптации, к инновациям, приобретению ими знаний и навыков, касающихся управления изменениями, повышение требований к динамичности личности.
На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные модели организационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией такой модели может являться заграничный филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответственности и самостоятельности, необходимую сложность задач, широту социальных контактов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально организованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и интересов менеджера с потребностями и возможностями организации.
Однако не все авторы разделяют изложенную точку зрения на влияние внешних организационных характеристик на развитие личности менеджеров. Некоторые исследователи полагают, что влияние организационной среды нивелируется индивидуальными различиями менеджеров, которые ярко проявляются в восприятии организационных потребностей.
С целью изучения особенностей личностного развития менеджеров в организациях различного типа и выделения факторов развития, обусловленных организационной средой, было проведено экспериментальное исследование, в котором участвовали 1953 менеджера из организаций четырех типов: строительные тресты "нулевого цикла", кирпичного домостроения, специализированные тресты и домостроительные комбинаты. Предварительный анализ управленческой деятельности показал, что для менеджеров домостроительных комбинатов и трестов "нулевого цикла" характерны значительные временные затраты на работу непосредственно на строительных объектах (более 45 % рабочего времени), а работа в кабинетах занимает менее четверти рабочего времени, для трестов кирпичного домостроения и специализированных организаций картина распределения времени иная. Основные временные затраты руководителей – работа в кабинетах (более 37 % времени), где достаточно много времени отнимают производственные совещания (10 %). Тип организации, особенности деятельности, различия в распределении времени и внимания по ее элементам, эмпирическим единицам и функциям управления определяют развитие личностных характеристик. Расширение функций, как в случае работы в генподрядной организации, предполагающей ответственность за весь ход строительства и разнообразие профессиональной деятельности, влечет за собой развитие интегральной способности к принятию решений, формирование определенного отношения к труду и к людям, эмоциональной устойчивости, включенность знаний, умений и навыков в управленческую деятельность.
Дробление задач организации на более мелкие частные вопросы, решаемые менеджерами, затрудняет становление такой личностной характеристики, как целеустремленность, изменяет отношение к труду. Одной из задач организации является воспроизводство, сохранение и совершенствование управленческого персонала. Тип организации, ее специфические особенности в значительной мере определяют формы подготовки менеджеров, наличие средств развития их личности.
Задание 1
Существенно ли влияние страны, расположения компании, на управленческое развитие главного героя ситуации ?
Петер Брабек-Летмат родился в 1944 г. в Австрии. В 1964 г. окончил Венский университет мировой коммерции, защитил диплом в области экономики и начал работать в швейцарской корпорации Nestle в должности агента по продаже замороженных продуктов. В этой компании ему не приходилось рассчитывать на звездную карьеру – по правилам корпорации сотрудники, не являющиеся гражданами Швейцарии, не имели права владеть акциями компании и участвовать в ее руководстве. Вскоре его назначили специалистом по новым разработкам, а в 1970 г. перевели в представительство компании в Чили на должность директора по продажам. В Южной Америке Брабек провел 17 лет, продолжая восхождение по служебной лестнице и получая одно повышение за другим. В 1981 г. Брабек вопреки традициям компании становится генеральным директором филиала Nestle в Эквадоре, а в 1983 г. – генеральным директором отделения корпорации в Венесуэле. Работа в экстремальных условиях Латинской Америки развила в Брабеке способность сохранять хладнокровие в критические моменты.
В 1987 г. Брабек начинает работать в штаб-квартире компании, в 1995 г. он стал членом совета директоров, а в 1997 г. генеральный директор Nestle объявил австрийца своим преемником. За три года своего пребывания на посту генерального директора Брабек сумел оживить неповоротливую корпорацию. По результатам 1999 г. годовой доход компании составил $46,6 млрд, на 509 предприятиях в 83 странах работают 230 ООО сотрудников.
Глава 13 Вышестоящие руководители и менторы
Непосредственный руководитель
Непосредственные руководители в значительной степени определяют основные параметры деятельности молодых менеджеров в начале их управленческого пути. В процессе их взаимодействия формируются отдельные личностные характеристики новичка. Вышестоящий руководитель может создавать для начинающих менеджеров творческую обучающую среду, благожелательную атмосферу, предоставлять возможность наблюдать за тем, как профессионал осуществляет отдельные элементы управленческой деятельности, готовит и проводит совещания, переговоры, а может постоянно держать в напряжении, отдавая непонятные распоряжения, несправедливо наказывая и демонстрируя неудовлетворенность всем, что делают его подчиненные. Проиллюстрируем это рассказами двух начальников строительных участков:
И. К.: "После окончания института я начал работать мастером, имея весьма смутные представления об этой деятельности. Вместе с прорабом мне пришлось заниматься строительством тепловых сетей. Он стал моим наставником. Такие качества, как настойчивость, исполнительность, инициативность и требовательность не только к подчиненным, но, в первую очередь, к себе, он прививал мне с первых дней совместной работы. Он учил меня принимать решения самостоятельно, а не бегать каждый раз за советом к начальнику. И, когда мне пришлось вести работы самостоятельно на отдельном объекте, все это очень пригодилось. При руководстве четырьмя бригадами, чтобы успешно справляться с порученным заданием, присматривался к работе опытных прорабов, советовался с бригадирами и рабочими, но все же первые шаги под руководством опытного наставника имели решающее значение в формировании меня как руководителя".
В. Н.: "Два года назад я был назначен начальником участка. Пришлось очень часто встречаться с директором строительной компании по любым вопросам, даже незначительным. В начале я старался решать все вопросы сам, не докладывая, считая, что эти вопросы только мои. В дальнейшем я понял, что нужно докладывать не только о проблемах, которые я не мог решить, но и всякую мелочь. Этим достигается следующее: руководство всегда в курсе всех дел и с меня снимается ряд вопросов, которые должен решать не я или не только я. У моего руководителя полная уверенность в том, что все идет правильно, у меня тоже, так как решения рассмотрены дважды, продублированы".
Итак, в первом случае при активном влиянии руководителя у начальника строительного участка сформирована инициативность, ответственность. Во втором случае происходит обратный процесс. В одном из наших исследований 79 молодых руководителей одной из организаций ответили на два вопроса: "Какая производственная проблема требует, по вашему мнению, скорейшего решения? Как ее можно решить?"