Кадровые условия – четвертая группа. Существовавшая система повышения квалификации руководителей была разрушена в соответствии с рыночными отношениями. Новая система подготовки управленческих кадров находится в стадии формирования, закладываются новые традиции. На данном этапе общество анализирует эффективность подготовки специалистов с высшим образованием в области менеджмента (бакалавры, магистры), идет формирование национальных программ обучения топ-менеджеров. Внедряются новые остро необходимые программы, такие как MBA (Master of Business Admnistration) и DBA (Doctor of Business Admnistration).
Появилось новое видение и переосмысление существовавших ранее устойчивых представлений об иерархии, разрушено априорное уважение к возрасту, формальным признакам квалификации и опыту работы. Затруднена передача моделей успешной управленческой деятельности из-за того, что молодые менеджеры достаточно часто отвергают все старое, как косное и вредное.
Кризис управленческой мотивации в России, как и во многих странах Европы, выражается в стремлении людей к уходу от ответственности за других. Но если в европейских странах оно обусловлено стремлением к увеличению свободного времени, то в России сокращение объемов производства, численности работающих (уход от ответственности) сочетается со стремлением к росту личных доходов. Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях производства и сферах деятельности расширяет возможности должностного продвижения.
Для России сегодня характерно сокращение количества отбывающих карьер (глава 9), и скоро их процент не превысит естественно обусловленного рубежа. Количество последовательно-кризисных карьер сокращается медленнее. Стабилизировалось на достаточно высоком уровне по сравнению с европейскими странами число прагматических (структурных) карьер. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей, в отличие от западных, сопряжены с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций, что отражает потенциальную конфликтность коллективистских установок при создании новых компаний.
Обобщая сказанное, можно сделать вывод. За последнее время карьерные возможности расширились для всех, особенно для менеджеров, отличающихся активностью, адаптивностью, способностью к обучению и наличием связей. К сожалению, управленческая карьера в России на данном этапе частично утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон менеджеров.
Глобальные менеджеры
Карьера требует жертв – это утверждение в значительной степени применимо к менеджерам, покидающим свою страну, привычные условия и людей для достижения карьерных целей. Появился термин глобальный менеджер (most international manager).
Немногие управляющие могут легко адаптироваться в незнакомой экономической и социокультурной среде. В табл. 12.1 отражены причины, побуждающие менеджеров отправляться в далекие края в поисках престижной, интересной работы, без поддержки друзей и знакомых, а иногда вопреки желанию семьи. А в табл. 12.2 представлены причины, которые способны воспрепятствовать стремлению сделать карьеру, преодолевая трудности и адаптируясь к новому системному окружению.
Для глобальных менеджеров определяющим условием их адаптации является общий культурный уровень. М. Роланд провел исследование, в котором участвовали 480 менеджеров высшего звена компаний Великобритании, Германии, Италии и Франции. Из общего числа обследованных 67 % менеджеров считают, что высокий уровень общей культуры так же необходим для ведения дел, как знания в области техники, и управления. 77 % участников опроса полагают, что они не обладают достаточным культурным багажом, хотя 50 % отмечают, что повысили свой культурный уровень за последние 5 лет.
Таблица 12.1
Причины, по которым молодые руководители соглашаются на назначения на должность в других странах [11] (Adler, 1997)
Таблица 12.2
Причины, по которым отвергаются предложения о работе в других странах (Adler, 1997)
Подавляющее большинство менеджеров считают, что для повышения культурного уровня необходимо владение иностранными языками, изучение экономики и финансов, литературы, истории, искусства, права, философии.
На основе опроса 250 слушателей двух известных бизнес-школ в Англии и Франции были определены характерные черты глобального менеджера:
• адаптивность;
• гибкость;
• широта взглядов;
• способность быстро приобретать друзей среди представителей различных национальностей;
• способность общаться с партнерами на их родном языке (Ratiu, 1983);
• подчинение всей своей жизни карьерным целям.
Многие высокопоставленные руководители крупных промышленных и торговых компаний, например Франции, Англии, начинали свою карьеру в заграничных филиалах, расположенных, как правило, в развивающихся странах. Работая в отдаленном филиале, менеджеру приходится осуществлять управление одновременно несколькими функциями (например, коммерческой, финансовой, рекламной и др.), тогда как в метрополии на начинающего работника всегда возлагается выполнение узкоспециализированных функций. Расширение деятельности дает возможность приобрести дополнительные знания и практический опыт. Сочетание перспектив построения карьеры в большой организации и возможности накапливания опыта менеджером, облеченным всей полнотой власти и ответственности за результаты работы самостоятельного филиала, способствует интенсивному формированию базовых управленческих характеристик. В этом случае менеджеру удается в полной мере постичь специфику зарубежных рынков, научиться вступать в контакты с партнерами и должностными лицами любого ранга, приобрести необходимые адаптационные навыки, научиться быть всегда в курсе дел своей компании, повысить свой престиж в глазах ее высших руководителей. Как правило, после возвращения такие специалисты довольно быстро адаптируются к новым условиям работы (хотя в первое время они испытывают острую нехватку самостоятельности) и заметно выделяются по уровню своей подготовки, что позволяет им быстро продвигаться по службе.
Организации и управленческая карьера
Каждая организация имеет и свою специфическую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую общественно-историческое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.
Организационная культура формируется на протяжении длительного промежутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается простому манипулированию. Главные компоненты, составляющие ее сущность, – это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции и т. п. Развитие личности менеджера в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство – гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.
Например, Peugeot оплачивает работу персонала в соответствии с тем вероятным творческим и физическим потенциалом, которым обладает конкретный работник. В результате наблюдается определенное опережение в оплате, которое однако следует за более длительным, чем обычно, периодом работы в одной и той же должности. Для компании Peugeot характерна "лесенка", а не плавная традиционная кривая увеличения заработной платы менеджеров.
В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:
1. Культура "оранжереи" характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.
2. "Собиратели колосков" – это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.
3. Культура "огорода" – типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.
4. Культура "французского сада" – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры "огород". Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к "винтикам", необходимым для функционирования системы.
5. Культура "крупных плантаций" ( Филипс ) характерна для крупных предприятий, имеющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.