Рис. 7.2. Детерминанты индивидуальных карьерных предпочтений
В основе этой модели лежит зависимость между возрастом, стажем, удовлетворенностью работой, климатом в рабочей или управленческой группе, отношением к непосредственному руководителю, перспективой должностного роста, совпадением собственных целей и целей фирмы и вероятностью принятия того или иного карьерного решения. Модель построена на основе опроса 350 руководителей. В данной модели не учитываются личностные характеристики, которые в значительной степени определяют карьерные решения.
Консультанты по планированию карьеры считают, что основными факторами, которые следует учитывать при принятии решений о новом рабочем месте при наличии альтернативных вариантов, являются:
1) заработная плата и вознаграждения;
2) среднегодовой темп роста компании. По американским оценкам, в компании со среднегодовым темпом роста 25 % объема производства или продаж шансы менеджера на продвижение в служебной иерархии примерно в 10 раз выше, чем у руководителей того же уровня управления в компании с темпом роста 4 % (Sullivan S., 1999);
3) общность системы ценностей и стиля поведения менеджера, осуществляющего карьерный выбор, и нового непосредственного руководителя, управленческой команды в целом;
4) репутация фирмы в конкретной отрасли;
5) отзывы о компании ее бывших сотрудников;
6) льготы и привилегии и т. д.
Правила игры в мобильность
Многие руководители считают, что переходы из одной компании в другую позволят им в конечном итоге подняться на более высокие ступени должностной иерархии. Изменение места работы является для них синонимом успеха. И менеджеров, и ученых, и консультантов интересует ответ на вопрос, оправдано ли это мнение. Обусловлены ли на практике карьерные успехи мобильностью? Под мобильностью обычно понимают перемещения менеджеров из одной компании в другую или межрегиональные перемещения, изменения страны, в которой они осуществляют управленческую деятельность. Г. Вейга проанализировал мобильность 1191 менеджера среднего звена в возрасте от 29 до 64 лет трех крупнейших американских компаний. Его интересовала частота перемещений и склонность руководителей к ним (propensity to move) на различных этапах управленческой карьеры (Veiga J., 1981). Всего автору удалось проанализировать 6332 изменения места работы. В среднем изменения происходят каждые три с половиной года, причем в начале карьеры мобильность менеджеров значительно выше, чем на более поздних этапах управленческого пути. Обнаружены корреляционные связи между возрастом и внутриорганизационной, межорганизационной и географической мобильностью. Установлено также, что географическая мобильность в большей степени характерна для начала карьеры менеджеров, затем она постепенно снижается, но в период между 42 и 54 годами снова возрастает; и во многих компаниях возникают проблемы, связанные с необходимостью приложения дополнительных усилий для того, чтобы удержать сотрудников, проработавших в них 15–20 лет. Максимальное число межорганизационных перемещений происходит до 32 лет.
Внутриорганизационное продвижение менеджеров и основные карьерные изменения вне организации происходят тогда, когда сотрудники набирают достаточно опыта и знаний, но к 47 годам внутриорганизационная мобильность в значительной степени снижается.
Существуют дополнительные условия, при которых карьерные изменения наиболее вероятны:
• эффект стабилизации. Установлено, что чем больше стаж работы в одной компании и в должности, тем менее вероятны передвижения. Наиболее мобильны руководители со стажем работы в компании до 3 лет;
• линейные руководители более мобильны, чем руководители функциональных служб.
Исследования подтвердили гипотезу о том, что менеджеры, которые хотя бы один раз переходили из компании в компанию, имели существенно более высокий рост заработной платы, чем те, кто не менял места работы или осуществлял перемещения только внутри компании. Руководители, изменявшие место работы, в большей степени удовлетворены своим продвижением по службе (Kassner М., Eberhardt В., 1989).
Однако Л. Корн, проанализировавший карьеры 1300 американских менеджеров, утверждает, что частая смена места работы замедляет карьерный рост. По его мнению, наиболее блестящие карьеры люди обычно делают в тех компаниях, в которых они работают долго.
Важное место в управленческом пути и карьере менеджера занимает изменение страны, в которой он осуществляет свою деятельность. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что Россия в период коренных изменений в экономической сфере стала площадкой для карьерных взлетов, для построения суперавантюрных и авантюрных карьер (см. главу 9) многих иностранных менеджеров. Правильный выбор страны в этих условиях обеспечивал значительные конкурентные преимущества. Типичен пример менеджера из Австралии. Российское отделение компании Coca-Cola Export Corporation , удерживающее около 28 % российского рынка прохладительных напитков, четыре месяца работавшее без генерального директора, возглавил 31-летний Г. Винтертон. Блестящая карьера – восемь лет назад он был бренд-менеджером продукции Wella в австралийском подразделении данной компании, последняя должность перед прибытием в Россию – директор по потребительскому маркетингу австралийской Coca-Cola. Выбор страны, в которую переехал менеджер, обеспечил значительное ускорение карьерного продвижения и раскрыл блестящие перспективы в будущем.
В заключение отметим, что более десяти факторов оказывают влияние на фактический уровень мобильности менеджеров:
• время пребывания на первой должности;
• характер связи со своей компанией;
• оценка возможности потерять работу;
• удовлетворенность продвижением по службе и т. п.
Смена высшего руководства
Основная сложность замещения должностей высшего уровня организации заключается в необходимости обеспечить одновременно преемственность и обновление системы управления компанией, не порождая при этом конфликтов и внутренней напряженности. Исследования 1990-х гг. показали, что в крупных организациях США высшие руководители меняются в среднем один раз в 8 лет. 20 % крупных американских фирм имеют одного высшего руководителя, 50 % – двух, 25 % – трех. В большинстве компаний высший руководитель создает "штаб" из числа наиболее приближенных менеджеров; как правило, преемник подбирается из их числа. Число претендентов, имеющих равные шансы, обычно достаточно велико, процесс выбора затягивается. Например, в корпорации General Electric преемник одного из президентов отбирался из 7 кандидатов на этот пост в течение трех лет. Пятеро из шести остальных претендентов после назначения нового руководителя были вынуждены покинуть корпорацию. Подчеркивается, что 10 % из вновь назначенных менеджеров высшего уровня увольняются до истечения срока контракта, из них половина – в течение первых трех лет (McCrimmon К., Wehrung D., 1990).
Причины отказов от должностного продвижения
Целесообразно подробнее рассмотреть решения, связанные с отказами от должности (от расширения влияния), в которых проявляется регулирующее значение образа будущего управленческого пути, обусловленное оценкой уровня личностного развития и системного окружения. Менеджеры, отказываясь от новой должности, либо осознают низкий уровень (недостаточный для замещения конкретной должности) личностного развития, либо они неадекватно оценивают возможности собственного развития в будущем, констатируя собственные ограничения. Причины карьерных отвержений могут быть скрыты как в области стратегии организационного поведения, так и в системном окружении, специфические особенности которых оказывают существенное влияние на решение менеджера.
Результаты опроса руководителей, проведенного А. М. Омаровым, показали, что при соответствии профессиональной подготовки предлагаемой руководителям более высокой должности только 7,5 % из них отклоняли предложение о назначении, при недостаточной подготовке предложения отклоняли 36,5 %. Более 60 % менеджеров, принимая карьерные предложения, осознавали, что они не полностью соответствуют требованиям, предъявляемым новой управленческой должностью (Омаров А. М., 1990). Новая должностная ступень для них являлась дополнительной возможностью личностного развития.
При исследовании вариантов возможного карьерного продвижения, от которых менеджеры отказались, использовались два метода исследования: интервью и письменные само-отчеты по стандартной форме. Интервью проводилось как с менеджерами, принимающими карьерные решения, так и с работниками кадровых служб. Письменные самоотчеты содержали в себе изложение событий, связанных с отвержением предложений о должностном продвижении (расширении влияния), в хронологическом порядке. За свой управленческий путь большинство руководителей (около 62 %) отказываются лишь от одного предложения о продвижении или перемещении. Очевидно, что большие возможности выбора наиболее приемлемого варианта должностного продвижения имеются у менеджеров низового звена системы управления. Возможности выбора сохраняются у менеджеров, начиная от должности мастера (инженера) и до должности начальника участка (отдела, цеха). Повышение должностного уровня связано со снижением вероятности отказа от предлагаемой новой должности.
Общая закономерность, подтвержденная исследованиями, следующая: чем выше должностной уровень, тем меньше поступает предложений о перемещении и тем реже менеджеры их отвергают.