Всего за 364.9 руб. Купить полную версию
Однако это еще не все, поскольку, когда работник возвращается в свою "спицу", работа в одиночку далеко не всегда бывает для него наилучшей стратегией. Посмотрите, например, на уже упоминавшееся изобретение точечного транзистора в лабораториях Белла. Это открытие произошло благодаря труду большой группы исследователей самых различных специальностей, собравшихся вместе и сформировавших исследовательскую группу физики твердого тела - команду посвятившую свои усилия изобретению менее громоздкой и более надежной альтернативы электронной лампе. Совместные переговоры внутри этой группы были необходимым условием для появления транзистора, – очевидный пример пользы "осевой" модели поведения.
После того как исследовательская группа заложила интеллектуальную основу для будущего изобретения, процесс новаторского мышления переместился в "спицу". Однако история этого конкретного открытия интересна тем, что даже после такого перемещения процесс остался совместным. В особенности необходимо выделить двух ученых – экспериментатора Уолтера Браттейна и квантового физика Джона Бардина, которые на протяжении одного месяца в 1947 году совершили ряд открытий, приведших к созданию первой работающей модели твердотельного транзистора.
Браттейн и Бардин в тот период работали вместе в маленькой лаборатории, часто сидя бок о бок и подталкивая друг друга ко все более многообещающим и эффективным открытиям. Их деятельность представляла собой прежде всего углубленную работу – но такой ее тип, с которым мы еще не встречались. Браттейн сосредоточенно работал над экспериментальным проектом, в котором смогло бы воплотиться в жизнь последнее теоретическое открытие Бардина; после чего Бардин в свою очередь сосредоточенно работал над тем, чтобы объяснить результаты последних экспериментов Браттейна, пытаясь расширить свои теоретические постулаты так, чтобы они соответствовали наблюдениям. Такие переходы взад и вперед свидетельствуют о совместной форме углубленной работы (часто встречающейся в научных кругах), в которой используется то, что я называю эффектом доски. В некоторых случаях работа с кем-то другим как бы возле одной доски бывает эффективнее, чем самостоятельная. Присутствие заинтересованного коллеги, ожидающего вашего следующего шага – находится ли он физически в одной комнате с вами или сотрудничает виртуально, – может преодолеть естественную склонность избегать глубины.
Итак, отступим на шаг назад и посмотрим, какие практические выводы можно сделать о роли сотрудничества в углубленной работе. Успехи Двадцатого корпуса и лабораторий Белла показывают, что для продуктивной углубленной работы изоляция не требуется, скорее на их примере можно видеть, что во многих типах работы (особенно когда речь идет о новых открытиях) совместный сосредоточенный труд может приносить лучшие результаты. Соответственно я предлагаю вам самостоятельно подумать, как лучше внедрить углубленную работу в свою профессиональную деятельность. Однако при этом не упускайте из виду две следующие рекомендации:
Во-первых, разрушительная для углубленной работы роль отвлекающих моментов никуда не делась. А значит, архитектура "осей и спиц" оказывается ключевой моделью. Отделяйте поиск плодотворного общения от углубленной работы. Следует совершенствоваться в каждом из этих направлений по отдельности, а не смешивать их в одну кучу, что будет препятствовать достижению обеих целей.
Во-вторых, даже когда вы удаляетесь для сосредоточенных раздумий, если вам кажется разумным применять "эффект доски", делайте это. Работая над проблемой бок о бок с коллегой, вы сможете подталкивать друг друга ко все более глубоким уровням сосредоточенности, а значит, в сторону гораздо более ценных результатов, чем если бы вы работали один.
Другими словами, в том, что касается углубленной работы, при необходимости не отказывайтесь от сотрудничества, так как оно может вывести ваши результаты на новый уровень. Но в то же время не стоит делать культ из поиска взаимодействия и позитивной случайности и доводить их до точки, где они начнут вытеснять интенсивную сосредоточенность, без которой вы не извлечете ничего полезного из облака кружащих вокруг вас идей.
Выполняйте задачи как в бизнесе
Эта история стала легендой в мире бизнес-консалтинга. В середине 1990-х годов профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену позвонил Энди Гроув, генеральный директор и председатель совета директоров фирмы Intel. Узнав об исследованиях Кристенсена по передовым технологиям, Гроув просил его прилететь в Калифорнию, чтобы обсудить перспективное значение этой концепции для Intel. По прибытии Кристенсен описал ему основные положения своей теории: закрепившиеся на рынке компании зачастую внезапно вытесняются стартапами, которые начинают с дешевых предложений в нижнем секторе рынка, однако впоследствии усовершенствуют свой дешевый продукт роено настолько, чтобы начать прибирать к рукам и долю в верхнем секторе. Гроув понял, что Intel грозит такая опасность со стороны молодых компаний вроде AMD и Cyrix, производящих процессоры более низкого качества. Вооружившись пониманием того, как работают подрывные технологии, Гроув разработал свою стратегию, которая привела к появлению семейства процессоров Celeron с пониженной производительностью, – предложение, которое помогло компании успешно отразить нападение снизу.
В этой истории имеется, однако, и не столь хорошо известный момент. По воспоминаниям Кристенсена, во время перерыва в этом совещании Гроув спросил его: "Как мне это сделать?" Кристенсен начал отвечать, излагая возможную бизнес-стратегию – объясняя, что Гроув мог бы учредить в фирме новое подразделение, и так далее. Гроув ворчливо перебил его: "Вы наивны, как настоящий ученый. Я спрашивал вас, как это сделать, а вы говорите мне, что я должен делать. Что мне делать, я и сам знаю. Чего я не знаю – как это делается".
Как впоследствии объяснял Кристенсен, это различие между что и как является ключевым, однако часто упускается из виду в профессиональном мире. Нередко бывает очевидным, какая именно стратегия необходима для достижения цели, однако компании терпят неудачу из-за того, что не могут правильно рассчитать, как воплотить избранную стратегию в жизнь. Эта история попалась мне на глаза в предисловии, написанном Кристенсеном к книге под названием "Четыре принципа выполнения задач" (The 4 Disciplines of Execution), где на многочисленных примерах объяснялись четыре принципа (4DX, в авторской аббревиатуре), предназначенные для того, чтобы помочь компаниям успешно внедрять бизнес-стратегии высокого уровня. Больше всего, когда я прочел книгу, меня поразило то, что различие между что и как касается также и моей личной задачи – уделять больше времени углубленной работе. Точно так же, как Энди Гроув понял для себя, как важно конкурировать с нижним сегментом рынка процессоров, я понял, как важно уделять первостепенное внимание сосредоточенности. Необходимо было только понять, что требуется для воплощения этой стратегии в реальность.
Заинтригованный просматривающейся параллелью, я решил попробовать применить систему 4DX к своим рабочим привычкам и был удивлен тем, насколько эффективно она направила меня к моей цели – сосредоточенной работе. Несмотря на то что эти идеи изначально предназначались для мира большого бизнеса, стоящие за ними представления, по всей видимости, вполне могут применяться везде, где необходимо сделать что-либо важное, невзирая на множество разнообразных обязательств и отвлекающих факторов. Учитывая сказанное, я решил вкратце изложить принципы системы 4DX в нижеследующих разделах, и для каждого я также обрисую, как мне удалось приспособить его к конкретным затруднениям, встречающимся при развитии умения углубленной работы.
Принцип № 1. Сосредоточивайтесь на крайне значимой цели
Как объясняют авторы книги, "…чем больше вы пытаетесь сделать, тем меньше вам удается довести до конца". Они утверждают, что работа над любой задачей должна быть направлена на небольшое количество "крайне значимых целей". Такая простота поможет сфокусировать энергию организации и зажечь искру настоящих результатов.
Для человека, нацеленного на сосредоточенную работу, это означает, что вы должны обозначить для себя небольшое количество действительно важных результатов, к которым будете стремиться во время своих сеансов сосредоточения. Обобщенный призыв "проводить больше времени за углубленной работой" едва ли сможет пробудить в вас достаточно энтузиазма. Если же вы поставите перед собой определенную цель, от достижения которой будете ожидать конкретных и весомых плодов в своей профессиональной области, поток энтузиазма станет значительно более мощным. В своей колонке 2014 года, озаглавленной "Искусство фокусироваться" (The Art of Focus), Дэвид Брукс рекомендовал такой же подход: ставить перед собой амбициозные цели, чтобы не терять концентрацию. Он писал: "Если вы хотите выиграть в войне за внимание, не пытайтесь говорить "нет" многочисленным повседневным отвлекающим факторам, которыми уставлен информационный шведский стол; вместо этого попробуйте сказать "да" тому предмету, к которому вы изо всех сил стремитесь, и позвольте этому сильному стремлению вытеснить все остальное".