"Увеличение штата на три человека позволит нам увеличить продажи на 15 %, что позволит всей компании выполнить план продаж, уважаемый генеральный директор!"
И про себя: "И вы, уважаемый начальник, будете на коне! Разве это не хорошо для Вас? Давай, соглашайся!"
В свое время, когда я только начинал работать в компании "Колгейт-Палмолив", что было в начале 90-х прошлого века, первый тренинг, который нам преподали, был "Техника продаж". Думаю, что "техника продаж" – это один из самых полезных навыков, которые только может приобрести человек. Ведь все наше общение, по сути, сводится во многом к тому, что или мы кому-то что-то продаем, будь то идеи, планы или "товар". Или нам кто-то что-то пытается продать.
Представьте, вы в магазине, продавец хватает вас за руку и говорит: "Вы обязательно должны купить это, потому что мне, продавцу, это очень, очень надо. От этого зависит моя премия, самооценка и настроение на сегодняшний вечер! Покупайте, потому что мне это надо!"
Что вы сделаете?
Конечно, убежите. Однако когда мы покидаем пределы магазина, то сами часто начинаем поступать подобным же образом. Мы искренне считаем, что кто-то что-то должен делать для нас, потому что это нам надо.
С какой стати?
Такое "одностороннее движение", как мне кажется, нарушает фундаментальный принцип "единства и борьбы противоположностей". Нам кто-то что-то может быть должен только в том случае, если увидит в этом свой собственный интерес.
• Инь нашей потребности должно перекликаться с Ян чьих-то интересов. Иначе единство мира может рассыпаться. Однако, "мир", как мы уже неоднократно говорили, находится в полном порядке, и он не рассыплется и никуда не денется. Просто для нас возникнут "вызовы" в общении и коммуникациях. И мир станет казаться нам немного более "несправедливым", "холодным" и "равнодушным". Одним словом, "достойным улучшения".
Мы видим то, что хотим видеть. Или, немного более точно, в окружающем нас мире мы видим свое собственное отражение.
Проще говоря, в плане менеджмента этот квадратик с "продажами" мне кажется самым важным.
С делегированием, все просто.
"Иди, делай. Что я тебе буду говорить? Ты и так все знаешь".
Впрочем, как всегда, есть нюанс. Иногда говорят: "Надо больше делегировать. Ты недостаточно это делаешь".
Когда-то, действительно, надо "больше делегировать", а когда-то нет. Если мы доверимся человеку, который к этому не готов, то подвергаем его неоправданному риску. В одной американской компании это называлось, кажется, to expose somebody to "unjustified risk of failure" ("подвергнуть кого-то неоправданному риску провала").
Если такое происходит, то это уже не проблема "тостуемого", как называли "объект действия" в кинофильме "Осенний марафон", а "тостующего". Субъект действия, то есть "делегатор" должен думать, что делает. Вы же, например, не даете пятилетнему ребенку порулить своей машиной? Ах, даете? Ну, что ж, вам, наверное, виднее.
С "менеджментом сотрудничества" тоже все просто. Человека только что назначили на новую должность, и он весь горит энтузиазмом. Просто не знает, в какое именно русло пустить поток своей кипучей энергии. Вот вы вместе и роете это "мирное русло". То есть "рыть" он должен сам. Просто в качестве "инженера" вы подсказываете ему, как именно нужно держать удочку и закидывать крючок, чтобы наловить рыбы, которой он и будет питаться на радость себе и окружающей его коммерческой организации.
Что касается "административно-командного" стиля, то его можно и нужно использовать исключительно на переходном этапе. То есть во время перехода к появлению желания и энтузиазма в "менеджменте сотрудничества". Или "скатывания" в направлении дисциплинарных мер, которые развиваются по алгоритму медицинского "лечения": Терапия – Интенсивная терапия – Хирургическое вмешательство.
• Если дело дойдет до увольнения сотрудника, то это не должно вызывать удивления ни у кого из участников. В первую очередь, у самого увольняемого. Поэтому "процесс лечения" требует определенного времени. Обычно, он занимает два-три месяца в условиях западной компании, где степень терпимости к ошибкам и невысокой эффективности сотрудника традиционно выше, чем в наших компаниях, где нужно все и сразу, и вчера. Думаю, что моментальные "увольнения на месте" не только противоречат российскому трудовому законодательству, но и подрывают моральный дух коллектива. Неприятные сюрпризы загоняют "животное мотивации" персонала в глухой лес настороженности, неопределенности и сомнений. Когда дорога темна и не освещается, кому захочется давить на газ?
"Терапию" хорошо начинать с письма сотруднику, составленному по принципу "бутерброда": хорошо – плохо – хорошо, позитив – негатив – позитив. Ты много сделал – есть недостатки – ты с ними можешь справиться.
По объему – не больше странички А4. Очень специфично и детально: "Восьмого марта ты улыбался клиентам и был вежлив, и это хорошо. А на следующий день пришел на работу потрепанный и пьяный, и своим хамством отпугивал покупателей. Это меня слегка огорчило. Уверен, что в дальнейшем ты будешь приходить на работу хорошо выбритым, трезвым, позитивным и вежливым".
Конечно, это шутка. В большинстве "приличных" компаний появление сотрудника на работе в нетрезвом состоянии, как и воровство, являются поводом для немедленного увольнения.
В нашей культурологической парадигме, видимо, гдето на очень глубоких уровнях сидит максима о том, что "мужчина должен быть хорошо выбрит и слегка пьян", что, понятно, переиначивается в "юмор" о мужчине, который "слегка выбрит и сильно пьян". Однако времена меняются. Вижу обнадеживающий признак в том, что у молодежи, кажется, уже не считается "круто" прикладываться к бутылке. Статистика розничных продаж показывает, что продажи, например, водки год от года подают.
Темп современной жизни не очень совместим с алкоголем. В свое время удивила статистика, согласно который в период, предшествовавший Первой мировой войне, средний мужчина, кажется, в Италии, выпивал в среднем литр вина в день. Представляете, это какое здоровье надо иметь, чтобы такое выдержать! С тех пор потребление вина безостановочно снижается даже в традиционных винных странах: Франции, Италии, Испании.
С другой стороны, когда приходит к вам менеджер среднего звена и говорит, что увольняет своего подчиненного, а вы слышите об этом в первый раз, то стоит поинтересоваться историей вопроса:
– Сколько объяснительных?
– За какой период?
– Сколько выговоров – официальных, с приказом отдела персонала?
– Как ничего нет?! Получается, что "на бумаге" – идеальный работник?
Тогда – это недоработка или лень начальника, который начинает "махать шашкой". И самое время напомнить начальнику, что шашка, которой он пытается махать, обоюдоострое оружие. Одним словом, "вопрос" надо готовить, а не так, что вынул начальственную шашку – и голова с плеч.
Письмо, о котором я говорил выше, позволяет начальнику довести до сотрудника в черно-белых тонах ту идею, что они пересекают границу обычной "корректирующей обратной связи", и начинают углубляться в территорию терапевтического лечения. То есть, иначе говоря, сотруднику в предельно черно-белых тонах сообщают:
– Есть проблемы со здоровьем, и в воздухе начинает ощущаться запах "жареного".
И добавляют:
– Но ты со всем справишься! Пока еще есть время, но надо бросать пить и курить. Следует начать заниматься спортом и сесть на здоровую диету. Иначе – "кирдык, Петрович"!
И просят сотрудника расписаться в прочтении и получении, как если бы это была "настоящая" дисциплинарная бумага, подготовленная HR. Только сотруднику при этом говорят, что это никакая не дисциплинарная бумага, а так, средство привлечения его внимания и стимуляция органов обоняния, чтобы он случайно не пропустил тот самый запах жареного, о котором мы говорили чуть выше по тексту.
Потом сотрудник или берется за ум и исправляется, или бумаги подобного рода начинают множится, плавно превращаясь в настоящие дисциплинарные документы. И в какой-то момент начальник понимает, что после двух, трех выговоров у него появляется моральное право сказать своему сотруднику о том, что "ничего личного", просто ему следует поработать где-то в другом месте. Впрочем, к этому времени и сам сотрудник, как правило, уже тоже это понимает и мирно идет в отдел персонала писать заявление "по собственному желанию".
Справедливость торжествует, хотя чувство обиды может и оставаться.
• Обида и справедливость, как мне кажется, никак не связаны. Наверное, поэтому говорят, что "на обиженных воду возят". Только мы об этом, иногда, забываем.
Одним словом, всем участникам процесса было бы полезно задать себе вопрос: "Чему научила меня эта ситуация? Если бы время вернуть назад, что бы я сделал по-другому?"
И преимущество, и бремя начальника в том, что он должен задавать эти вопросы подчиненному – "по долгу службы". А сам себе – исключительно по собственной инициативе.
В зависимости от произведенного анализа и полученных ответов начальник может принять те или иные кадровые решения. Или не принимать никаких решений. Ведь сознательное непринятие решения – тоже решение. Китайцы, например, говорят, что "недеяние" – это высшая форма деятельности. Это похоже на то, что говорят на Тибете: "Умение думать хорошо, а умение не думать – еще лучше".
Сказать легко, не просто сделать. Ходжа Насреддин просил одного из своих "подопечных": "Главное, не думай о белом осле!"
Кто ж может управлять потоком мыслей!