Была ли нарушена граница, разделяющая "исключение" и "нарушение правила".
Так как "ценности" и "здравый смысл" лежат в плоскости "духа закона", то стоит дополнить общую картину еще и тем, что говорит по этому поводу "буква закона". То есть посоветоваться с отделом персонала и корпоративными юристами. Каковы, например, нормы трудового права в данном конкретном случае?
Одним словом, надо постараться выяснить, насколько человек, предпринявший кажущиеся вам странными действия, был в курсе того, что от него ожидали.
Была ли ему поставлена задача?
Если "да", то в каком виде? Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю – что? Или это была постановка задачи по SMART?
Уровень задачи и форма ее постановки соответствовали уровню профессионализма сотрудника?
Ведь, если мы жмем педаль газа в пол, пытаясь из малолитражки выжать мощь BMW, и маленький авто захлебывается, "не справляясь с задачей", то чья это проблем? Малолитражки? Или нас, водителей за рулем "корпоративного авто"?
"Расшифровка" аббревиатуры SMART является, наверное, одним из самых повторяющихся "эпизодов" литературы по менеджменту. Прошу прощения у тех, кто, сталкивается с "расшифровкой букв", может быть, уже в тысячный раз.
И тем не менее не столько потому, что "повторение мать…", сколько – просто на всякий случай. А случаи, как известно, бывают разные.
S – simple – простая
"Бритва Оккама": "Не плодите сущностей без необходимости". Самое простое объяснение бывает самым правильным. Задача должна быть легко понимаемой, ясной и прозрачной. Сложносоставные задачи разделяем на подзадачи: "Едим слона по кусочкам".
M – measurable – измеримая
Если я не измеряю, то я не управляю. Иначе как я узнаю, что уже прибыл в пункт назначения или, наоборот, отклонился от курса. "Как не надо" показано в анекдоте про штурмана: "Штурман, приборы!" – "15!" – "Что 15?" – "А что приборы?"
A – achievable – достижимая
Пресловутая "stretched target" ("растягивающая цель") помещает вас где-то между зоной комфорта и зоной паники. Из зоны комфорта уже вышли, в зону паники еще не пришли. Так как "паника" – это феномен из области психологии, а "психология" у каждого индивидуальна ("каждый сходит с ума по-своему!"), то надо напоминать "получателям целей", что "у страха глаза велики", что "глаза бояться, а руки делают". Ну, и, конечно, о том, что "по ту сторону страха нас ждет свобода": "Оковы рухнут, и свобода нас встретит радостно у входа" (А. С. Пушкин).
Страхи, сомнения, колебания и переживания рассеиваются исключительно действием. Другого "рецепта" пока что не придумали.
R – relevant – релевантная, то есть относящаяся к делу
Правильно сформулированная проблема содержит 50 % решения.
Надо быть довольно бдительным, чтобы не оказалось, что вы "сражались не на той войне". Что, кстати сказать, в корпоративном мире – не такая уж и редкость.
Главная сложность в определении связки "причина – следствие" состоит в том, что сотрудники приносят на работу не всегда хорошие привычки домашнего обихода. Одной из самых "вредных" из которых является наша национальная склонность к обобщениям. "Ты меня никогда не слушаешь!" В ответ: "А ты только о деньгах ("тряпках") и думаешь!"
Иногда начальнику приходится инвестировать достаточно много времени в "мягкое давление" на подчиненных, чтобы они все же докопались до конкретных причин, а не рисовали картину "большими мазками", раскидывая в сторону взрывоопасные термины-гранаты: "все", "всегда", "никто", "никогда" и им подобные.
T – time-bound – определенный во времени
Периодически говорится о том, что время – это невосполнимый ресурс. Если бы наше время не было ограничено, то мы могли бы сделать все.
Это вопрос времени!
Однако, согласно одному из определений, "мечтания" отличаются от "планов" тем, что у "мечтаний" нет четкого и практически-реализуемого ответа на вопрос "когда?" А у "планов" такой ответ есть.
На этом месте просто не удержаться от воспроизведения еще одной матрицы их четырех квадратиков, которая называется "situational leadership" ("ситуационное лидерство"). Саму схему в конце 70-х годов прошлого (!) века придумали два американца – Paul Hersey и Ken Blanchard.
• Идея "ситуационного лидерства" очень проста и сводится к тому, что не надо всех "грести под одну гребенку". К каждому подчиненному, с которым вы взаимодействуете прямо и непосредственно, надо подобрать ключик индивидуального подхода.
Нам необходимо определить – как наши коллеги/подчиненные отличаются друга от друга, сигнализируя нам своими отличиями о том, что стиль применяемого к ним менеджмента должен соответствовать их "состоянию".
Согласно немного черно-белой матрице из четырех квадратиков, наши подчиненные могут:
Хотеть или, наоборот, не хотеть что-то делать.
Мочь или, наоборот, не иметь сил сделать что-то.
Помните тост из "Кавказской пленницы":
"Имею возможность купить козу, но не имею желания. Имею желание купить дом, но не имею возможности".
Вот оси координат оказались уже заполненными. По одной оси – может/не может, по другой – хочет/не хочет. Осталось только лишь заполнить четыре квадратика сочетаниями этих "хочет или нет", "может или наоборот".
Один из героев "Кавказской пленницы" обозначает самый желанный квадратик. Помните, он поднимает тост: "Так выпьем же за то, чтобы наши желания соответствовали нашим возможностям".
Можно было бы добавить: "И чтобы стиль менеджмента соответствовал тому квадратику, в котором очутился подчиненный".
Несколько комментариев.
Начнем с самого трудного, с квадратика, в котором надо осуществлять "продажу идей". В качестве "клиента", которому нужно будет продавать идеи, может оказаться сотрудник-ветеран, который все знает, все умеет, но уже немного подрастерял свой энтузиазм. Работа для него превратилась в рутину. И ему надо подсказать, почему он должен "напрягаться", в чем его интерес, потому что сам он догадаться уже не может.
"Мозги заплыли жиром", – говорят иногда в таких случаях. И вот вы выступаете в качестве "внешнего мозга" этого индивидуума.
• Стоит обратить внимание на то, что когда вы идете к начальнику за одобрением своего предложения, то ваш начальник выступает в роли "могу, но не уверен, что хочу". И вам надо найти к нему "ключик", который состоит в том, что ваше предложение должно войти в резонанс с какой-нибудь начальственной потребностью. Вам надо "продать" свою идею начальнику. Продавливать или "давить на жалость" бесполезно. Если удастся в этот раз, то "послевкусие" все равно останется, и начальник станет вас сторониться. Или и того хуже, задумываться о том, не избавиться ли от вас под каким-нибудь благовидным предлогом.
Рисунок 15. Хочет? Может?