Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!
И тем не менее почему же тогда говорят, что желания не исполняются?
Потому, что осуществляется только лишь наше искреннее намерение.
В чем разница между "желанием" и "намерением"? Синонимы, как учили нас на уроках русского языка в средней школе, близки по смыслу.
Однако если взглянуть на это несколько под другим углом зрения, то можно все же "найти 10 отличий", которые укладываются в смысловое наполнение пословицы "вода камень точит". Из которой понятно, что вода крепче камня. Иначе было бы наоборот: "Камень воду точит".
Что звучало бы очень странно и непривычно и уж точно не отражало "реальность". Потому что многие из нас видели на берегу моря камни, обточенные водой. Однако вряд ли кому-нибудь удалось наблюдать обточенную камнем воду.
Вода, кстати сказать, при всей ее кажущейся податливости, является почти единственным природным веществом, не поддающимся сжатию. Самый крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду – нет.
Тот из нас, кому доводилось начальственным взором рассматривать текущую крышу гипермаркета, наверное, слышал объяснения какого-нибудь технического специалиста о том, что "вода себе дырочку найдет".
И о том, что "дырка не обязательно там, где видна течь".
В общем, вода дает нам хороший пример поведения креативного и проактивногоменеджера: "Он настойчив в достижении своих целей, не отступает перед трудностями, ищет выход и добивается своего. Со временем".
Для достижения результатов нужно время.
• Например, секрет успешности переговоров с участием высоких начальников состоит в умелом использовании "фактора времени".
Работает это примерно следующим образом. Вот, вам посчастливилось стать иерархическим руководителем такого уровня, что "под вами" оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И вы можете задать вопрос, например, своему коммерческому директору:
– Как там дела с контрактом с поставщиком "Y"? Насколько глубоко мы его уже прогнули под наши условия?
– Нет, – отвечает коммерческий директор. – Стойко держится поставщик "Y".
– А сколько встреч уже провел твой категорийный менеджер с поставщиком "Y"? – продолжаете вы задавать вопросы. – И с кем конкретно он там встречался?
– Провел одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.
– Хм, одну… – говорите вы несколько озадаченно. – И какие договоренности зафиксировали в протоколе встречи?
– В протоколе? – Теперь оживляется уже коммерческий директор. – Уточню, был ли вообще протокол.
– Ну, ты за этим должен присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится "нормально", чтобы с протоколом, "follow up" ("отслеживанием") того, в каком состоянии находится выполнение прежних решений. Они же должны понимать, что мы "по серьезному", а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили и успокоились. Если это не поможет, то инициируйте еще одну встречу с директором по продажам. Ты тоже к этой встрече подключись. И обязательно каждый раз фиксируйте письменно, о чем удалось договориться. И начинайте следующую встречу с follow up. Если не сработает, и надо поднять уровень до их генерального, то дайте знать. Я подключусь.
Итак, по поставщику ездят три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз он может говорить:
"Нет!"
Впрочем, скорее всего, с каждым разом он будет делать это все менее энергично. Хотя бы потому, что общее количество энергии во Вселенной, с одной стороны, безгранично, но с другой, та же энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека в отношении конкретного предмета может оказаться вполне исчерпаемой. Если, конечно, не подпитывать "проект" энергией за счет своих собственных запасов.
И если до генерального директора и дойдет очередь встречаться с поставщиком, то это будут уже четвертые или пятые переговоры. То есть будет полностью отработана "теория трех "нет"".
"Теория трех "НЕТ!"" сообщает нам о том, что обычный, нормальный человек говорит три раза "нет", а потом машет рукой и соглашается: "Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!"
Большинство людей стремится как можно скорее избавиться от чувства обязанности кому-то. А настойчивые усилия переговорщиков как раз и создают этот эффект "обязанности", которые своими повторяющимися действиями как бы говорят партнеру по другую сторону стола переговоров: "Мы так стараемся, стараемся, а вы всё не реагируете".
И партнер постепенно начинает ощущать этот энергетический перекос, стремление к выравниванию которого может отозваться сильным внутренним желанием пойти навстречу.
Однако стоит помнить и о том, что иногда в верхних слоях иерархического управления встречаются "участники", которые, кажется, действуют по принципу Талейрана. Я уже его цитировал: он призывал не следовать первому движению души, потому что оно, как правило, благородно.
Если у вас подобный случай, или же вам три-четыре раза сказали "нет" по какой-то другой причине, то тогда это как в науке: отрицательный результат – тоже результат.
Больше не стоит пытаться прошибать стену головой. И надо искать обходные пути, как эту стену обойти.
Одним словом, "секрет руководителя" состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью "созрел" или всем уже понятно, что вся затея умерла и даже не шевелится. И собравшиеся просто констатируют состояние клинического угасания предмета переговоров.
Главное для руководителя – это не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле "lead by example" ("делай как я"): "Ну, вот видите, как надо "дожимать" поставщиков!"
В общении с подчиненным – руководитель может использовать метафору многоступенчатой космической ракеты:
– Уважаемый коммерческий директор, для успешного вывода спутника на орбиту, то есть заключения договора на наших условиях, необходимо, чтобы каждая ступень отработала в порядке очередности. Категорийный менеджер, потом категорийный директор и потом вы – коммерческий директор. И уже после всего этого я буду общаться с их СЕО. Что будет, если третья ступень начнет работать при не отработавшей первой?
– Ракета взорвется, – соглашается коммерческий директор.
– Точно. А нам нужны не взрывы на орбите, а заключенные договоры.
Должен признаться, что подобный подход может сделать работу руководителя не очень обременительной и очень эффективной.
Когда мне довелось потрудиться в американском офисе большой транснациональной компании, один мой знакомый периодически повторял: "Чем меньше делаешь, тем больше платят".
Наверное, мне этого не стоило говорить. Тем более это такой секрет Полишинеля. И в этой фразе, явно, что-то есть.
Надо сказать, однако, что идея про "меньше делать, больше получать" – совершенно неновая. Что-то подобное говорил уже Конфуций, высказываясь на тему того, что многие проблемы имеют в своей основе чрезмерную активность администраторов. Конфуций вообще, надо сказать, был большим поклонником идеи "недеяния" ("у-вэй" по-китайски).
Не отставал от Конфуция и уже знакомый нам Талейран, одной из коронных фраз которого была следующая короткая максима: "Не слишком усердствуй!"
Одним словом, каждый должен полностью отрабатывать потенциал того места, на котором находится, о чем нам напоминает еще одна известная фраза Конфуция. Она остается востребованной вот уже более двух тысяч лет.
• Государь должен быть государем, отец – отцом, сын – сыном.
В нашем народном творчестве та же самая идея немного скомпрометирована слегка циничной стилистикой: "Каждый сверчок знай свой шесток".
Хотя при спорной форме "подачи", сама по себе идея – верная. И говорит примерно то, о чем я уже выше по тексту упоминал: "Делай, что можешь, с тем, что у тебя есть, там, где ты есть".
Так говорил, кажется, Теодор Рузвельт, отражая довольно универсальный подход: "effective and efficient" – "результативно и эффективно".
Одним словом, рекомендую придерживаться правила "трех "НЕТ"". И уподобиться Эдисону. Заранее прошу прощение за цитату основателя "Дженерал электрик", которую, кажется, использовали много раз. И тем не менее про изобретенную им лампочку накаливания Томас Эдисон говорил что-то в духе: "Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают".