А к концу моей работы на заводе Федор и настоял, чтобы я пересел на "Волгу". Я, конечно, поинтересовался, не пугает ли его, что эта отечественная машина чаще ломается, но ему все же хотелось ездить на "Волге", пришлось отдать микроавтобус и пересесть, проблем, повторю, и с "Волгой" у Федора не было.
Наташа Омельченко принадлежала мне на /3 поскольку была секретарем зама директора по быту Ивана Ивановича Боровских, зама директора по капитальному строительству Федора Гавриловича Потеса и моим. Но я считал, что она принадлежит мне на 100 %, поскольку мне казалось, что она работает только на меня. Христина, правда, ворчала: "Вечно твоя Наташка на месте не сидит, бегает по заводоуправлению сплетничает", - но когда мне было нужно, то она была тут как тут. Сообразительная и умная Наталья перепечатала для меня массу статей и рукописи трех книг. Причем перепечатала грамотно и читая, т. е. практически правя текст. Иногда даже спорила со мной по содержанию того, что перепечатывает, убеждала, что нужно писать по-другому, и дельно убеждала.
Наташа компенсировала отсутствие евроремонта моего кабинета. Дело в том, что она была очень симпатичной молодой женщиной, мало того, она имела красивую фигуру и длинные красивейшие ноги, которые вызывающе не скрывала от общества. И вот заходят ко мне в кабинет иностранцы, начинают скептически оглядываться, а я вызываю Наталью и поручаю ей сделать кофе. И иностранцы, не избалованные у себя в европах красивыми женщинами, тут же переключают внимание на Наташкину мини-юбку и на то, что ниже и выше, ну а я постепенно подвожу беседу к цели встречи, и интерьер моего кабинета отходит на второй план. Шучу, конечно, но это такая шутка, в которой есть и доля шутки.
Видите ли, должность - это работа, а кабинет - одно из рабочих мест, посему в нем главное - не внешний вид, а его удобство для работы, причем не твоей, начальника, работы, а работы той организации, которую ты возглавляешь. Это я уже сейчас обдумал данную истину, а тогда у меня все получалось автоматически, поскольку мне очень хотелось быть полезным своему заводу.
У моего предшественника висела на двери табличка, сообщающая о времени приема посетителей по личным вопросам, поскольку у зама по коммерции весь завод выписывал нужные для дома и дачи материалы. Я эту табличку снял и выбросил, предупредив Наталью, что у меня приема по личным вопросам не будет. Это для работника завода выписка чего-либо для дома - личный вопрос, а для меня это должностная обязанность. Ведь работник завода идет ко мне подписывать заявление, когда у него появляется "окно" в работе, а не обязательно тогда, когда мне удобно, поэтому я и принимал всех все время. Я не терпел, чтобы меня кто-то ожидал в приемной, мне было неудобно, я чувствовал в этом какой-то непорядок: ведь эти люди должны работать, а они меня ждут. Поэтому Наталья была проинструктирована рассеивать людей перед моей дверью, и любому, спрашивающему меня, она рекомендовала заглянуть в кабинет и, если я один, то зайти. (Мои подчиненные и коллеги заходили вне зависимости от того, был ли кто-нибудь у меня, - если мои люди простаивают из-за меня, то мне же дороже!) Если какой-нибудь бедняга мялся, не решаясь тревожить меня - высокое начальство, когда оно беседует в кабинете с кем-то, то Наталья брала у него бумаги, вникала в суть и сама с ними входила, заходила мне за спину и совала мне под правую руку, чтобы я расписался, не прерывая беседы.
Строго говоря, я наплевал на все законы организации труда руководителя, рекомендованные великими научными умами, и то, что я делал, можно считать дезорганизацией. На самом деле это не так, поскольку люди гораздо умнее, чем о них думают ученые. Работники завода быстро поняли, чего я хочу и чего добиваюсь, посему сами оценивали ситуацию у меня в кабинете и важность своего вопроса, т. е. насколько им нужно задействовать меня - насколько им нужно отвлечь мое внимание. Если требовалась только подпись, то они сразу же заходили и клали документы на стол, поскольку, просто подписывая, я не терял нить разговора. Если им нужно было и переговорить со мною, то ждали, когда я освобожусь. Старшие начальники, видя, что у меня сидят младшие, и, понимая, что их вопрос требует более быстрого решения, заходили, садились и ждали паузы в разговоре, чтобы сообщить о цели прихода, либо, поняв, о чем речь, давали мне принять решение и отпустить предыдущего посетителя. У меня не было никакого регламента, но, уверяю, не было и никакого бардака - люди и не стеснялись зайти ко мне, но и не хотели мешать мне, поэтому ориентировались по обстановке и получалось у них это неплохо. Во всяком случае, ни разу не возникал вопрос, что у кого-то задержалось какое-либо дело потому, что он не смог со мною переговорить.
Такой режим был несколько неудобен в случае, если тебе самому нужно что-то придумать, т. е. когда ты погрузился в тему, а тебя все время отвлекают. Но такие темы редко бывают очень срочными и всегда можно заняться ими после конца рабочего дня.
Через несколько дней после того, как я стал замом директора, заходит ко мне Ира Есаулкова, заведующая заводской библиотекой, и кладет на стол несколько свежих литературно-художественных журналов. Оказывается, мои предшественники читали их в рабочее время. Я удивился и распорядился, чтобы она мне ничего не носила, удивился потому, что самое интересное в рабочее время - это сама работа. И если ты, наконец, настроил работу так, что у тебя появляется свободное время, то это еще интереснее, поскольку теперь у тебя появляется возможность подумать, как свою работу сделать еще лучше.
И вот теперь представьте, что вы на моем месте и что вам сообщают, что новый начальник БРМЦ (фактически директор литейно-механического завода, численностью, если не ошибаюсь, в 1,5 тысячи человек) первый рабочий день начал с обдумывания того, как ему обустроить кабинет. Что бы вы о нем подумали? Правильно, меня это возмутило: по моим представлениям, ему лет 5 предстояло думать только о том, как улучшить работу БРМЦ, а не о том, в каком интерьере он будет смотреться. Заявку я, конечно, подписал, однако вечером решал с Донским разные дела, в том числе дошли и до БРМЦ, и тут я вспомнил про кабинет Дуйсенова и рассказал Донскому об этом первом шаге нового начальника. Запомнилось, что Семен Аронович не стал расспрашивать меня, зачем я ему о таком пустяке сообщаю, а замолчал и, задумчиво постукивая карандашом по столу, сказал: "Что же! Возможно, мы и ошиблись с его назначением". Действительно, довольно скоро Дуйсенов был освобожден от этой должности, но работать на заводе на меньшей должности не захотел - перевелся на работу в Павлодар.
Заканчивая эти размышления об опыте (писать я о нем буду и дальше), хочу отметить, что формально самым большим опытом обладают так называемые ученые. Правда, это опыт книжный, но все же опыт. Однако из опыта работы с учеными я обратил внимание на то, что они очень редко превращают свой опыт в результаты, и в целом он им служит только предметом болтовни и умствования. Но на реальном заводе только на болтовне и умствованиях далеко не уедешь, тут опыт нужен для получения результата, а не для болтовни, причем, само собой, нужен точный опыт. А в точности его никогда уверенности нет, и всегда есть страх, что не получится, что вместо результата получишь убытки. Поэтому тут нужен и опыт мужества и смелости, опыт в принятии самостоятельных решений. Начальник без самостоятельных решений - на заводе не начальник.
Я стал настоящим начальником - начальником цеха - в 31 год, но к тому времени я уже имел 14 лет общего трудового стажа. Между тем, когда я давал согласие стать начальником ЦЗЛ, меня это и радовало, и пугало, и если бы меня не назначили, то меня это, скорее всего, ничуть не огорчило бы: отвечать за людей, это, как я уже сказал, не очень большой подарок.
Не знаю, сумел ли я обрисовать вам ту главную обязанность, которая лежит на заводском инженере, и которая лежала на молодом и неопытном Друинском, - сделать нужное дело при помощи техники и людей.
Думаю, для меня и для всех моих коллег наиболее тяжелой является работа с людьми, поэтому давайте немного продолжим эту тему.
Глава 5 ПОДЧИНЕННЫЕ КАК ПРОБЛЕМА
Принципиальные моменты
М. И. Друинский, не имея формального образования, делал очень быстро не только инженерную карьеру, но и карьеру руководителя. А в этой карьере есть тонкость, если хотите, трудность, которую часто либо недоучитывают, либо боятся, - это работа с людьми. И если Мишу Друинского уже через два года назначают мастером, т. е. назначают руководить коллективом примерно в 40 человек, то, значит, он работать с подчиненными умел. Мне это объяснять не надо - он был моим руководителем, я его видел в деле. Но думаю, что читателю интересно будет узнать о тех нюансах руководства людьми, о которых обычно мало сообщают, и о которых ничего не написал и Друинский.
Однако для начала немного поговорим об общих, принципиальных моментах. Вот вы стали начальником, и у вас в подчинении некий коллектив. Если ваш отдел кадров нахватает на улице первых попавшихся людей и предоставит вам в качестве работников, то в этой толпе основная часть будет собственно толпа, а на её флангах будут две крайности - бездельники и трудяги. Вам придется с этим разобраться и потихонечку от бездельников избавиться. И дело не в том, что бездельники неэкономичны и не оправдывают своей зарплаты, дело гораздо хуже. Если вы не уберете бездельников (или не сумеете заставить их работать), то толпа постепенно станет работать как бездельники, толпа будет равняться на них. Тут все просто.