Естественно, что грамотная работа консультанта вполне может привести к тому, что его клиенты, обратившиеся к нему для исправления ситуации, в дальнейшем обратятся к нему для совершенствования и создания новой ситуации.
Следует понимать и то, что работа над любой ситуацией из стадии "скорой помощи" вполне может перейти на следующие стадии, поскольку глубокий анализ ситуации дает возможность выявить не только "больные места", но и потенциальные резервы совершенствования, а доведение конкретного бизнеса до оптимальных параметров, постановка его на поток вызывает желание начать новое дело, новый бизнес.
Технология работы консультанта.
Для того, чтобы успешно работать с консультантами, бизнесмену полезно знать основные этапы (фазы) их работы, т. е. технологический процесс.
Естественно, разделение процесса консультирования на этапы не может установить единый и неукоснительный порядок движения от этапа к этапу, хотя бы потому, что иногда рекомендация у опытного консультанта готова уже при первом запросе клиента и можно сразу получить гонорар и представить готовый отчет.
Но, тем не менее, существуют модели процесса, охватывающие основные этапы и фаза всей консалтинговой работы.
Чаще всего выделяют пятизвенную модель:
1. Подготовительный этап:
– первый контакт с клиентом
– начальная диагностика заказа
– начальная диагностика ситуации
– предложения клиенту
– заключение контракта
2. Исследование и диагностика
– сбор информации
– обработка информации
– формулирование проблемы
– установление целей
– определение задач
3. Выработка рекомендаций
– выработка вариантов решения задач
– предложения клиенту вариантов
– принятие решения
– разработка программы
4. Внедрение программы
– обучение персонала клиента
– организация исполнения программы
– помощь или реализация программы
– мониторинг и корректировка
5. Завершение
– отчет и закрытие контракта
– анализ деятельности консультанта
– оформление анализа
– предложения клиенту по продолжению сотрудничества.
Этапы консалтинговой деятельности характеризуют пошаговую последовательность действий (а чаще взаимодействий) консультанта и клиента.
Но, пытаясь выяснить процесс, совокупность процедур, управленческого консалтинга, нам неплохо было бы самим придерживаться управленческих методов. Поэтому следует выявить какие же управленческие системы функционируют в этой ситуации.
Система консультант-клиент. Типы консалтинговых процессов и роли консультанта.
Давайте представим себе или вспомним, с чего начинается взаимоотношения консультанта и клиента?
Либо клиент обращается к консультанту за советом, помощью, либо консультант обращается к клиенту с предложением помощи.
Но ведь в этой ситуации у клиента и консультанта стоят разные потребности:
• у клиента потребность в решении проблемы управления своим бизнесом;
• если клиент намерен прибегнуть к помощи консультанта, то у него возникает потребность найти и воспользоваться услугами консультанта;
• у консультанта потребность в удовлетворении запроса клиента.
Разные субъекты и разные потребности. А это значит, что и системы управления различны, и управленческие циклы реализации этих потребностей различны, хотя и развиваться они будут не только параллельно, но и пересекаясь.
Нетрудно заметить и то, что здесь очевидно проявляются две крупные системы управления:
А. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и консультантом (и его командой) для удовлетворения интересов (потребностей) консультанта через воздействие на клиента и его команду.
Б. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и бизнесом в целях удовлетворения интересов (потребностей) клиента.
(Но куда же делся консультант в этой системе? Дело в том, что консультант, хотя бы и внешний, становиться частью команды клиента).
Поэтому процесс консультирования может отражаться в трех матрицах управленческого цикла: в первой – отражающим реализацию потребности консультанта, во второй – отражающей потребности клиента в услугах консультанта, и в третьей – отражающим реализацию потребностей клиента в управлении бизнесом.
Поскольку с функциями – операциями в обеих матрицах все достаточно ясно (они весьма однотипны для всех с небольшими вариациями), постольку главным представляется определить функции – задачи для каждой матрицы.
Поэтому, приступая к какому-либо проекту, консультант должен понимать, что он обязан заполнить матрицу, в левом верхнем углу которой сформулирована потребность КОНСУЛЬТАНТА: удовлетворить потребность клиента и получить положенный гонорар. В этой матрице функциями – задачами будут как раз этапы консалтинговой деятельности, а функциями-операциями – обычный управленческий цикл.
В то же время клиент должен составить матрицу, в которой функциями-задачами будет процесс установления взаимодействия с консультантом (его командой). Сюда войдут поиск информации о консультантах, организация первой встречи с консультантом, передача первичной информации, заключение контракта, создание команды для работы с консультантом, орагнизация совместной работы, финансирование работы, прием результатов работы и т. д.
И только тогда, когда станет ясно, как организовать работу консультанта во взаимоотношениях с клиентом, можно строить третью матрицу, в левом верхнем углу которой указана потребность КЛИЕНТА в управлении бизнесом. В этой матрице функциями-задачами будет процесс, который требуется для удовлетворения потребности, а функциями-операциями – приемлемо сформулированный управленческий цикл.
Таким образом, консалтинговая работа предназначена для удовлетворения двух потребностей: консультанта и клиента. Но особенностью любого серьезного консалтингового проекта является то, что взаимное удовлетворение этих потребностей обязательно связано с совместной работой команды клиента и команды консультанта.
Поэтому в процессе работы появляется система: команда консультанта, совместная работа, команда клиента.
А это требует: а) организации совместной работы, б) организации работы консультанта (а что еще сложнее – команды консультанта), в) и организации работы команды клиента. Причем, если консультант обязан организовать работу своей команды, то он заинтересован еще и в правильной организации работы команды клиента, а потому должен сделать все возможное для того, чтобы повлиять на ее работу.
В то же время, клиент обязан организовать работу своей команды и заинтересован в успешной работе команды консультанта. В зависимости от того, как распределяется нагрузка между командами, какая роль отводится каждой из команд и соотношения совместной и раздельной работы команд, можно выделить три типа консалтингового процесса:
А) Консультанты рассматривают ситуацию, самостоятельно разрабатывают рекомендации и реализуют их. Участие команды клиента – в снабжении консультантов информацией и утверждении рекомендованной программы действий. Этих консультантов называют иногда "консультанты по ресурсам" или "консультанты – специалисты". Такими консультантами часто являются юристы, аудиторы, логисты.
Б) Консультанты не является специалистом какой-либо области производства или управления. Они формируют команду из специалистов клиента и руководят работой этой команды. Их задача – обеспечить интенсивную работу этой команды над проблемой. Такими специалистами являются обычно психологи и социологи. Они организуют межличностное и межгрупповое взаимодействие в команде клиента в процессе решения проблемы, очень успешно способствуют реализации решений, снимают противодействие изменениям, происходящим на фирме клиента. Этих консультантов называют "консультантами по процессам". Они не дают рекомендаций клиенту о путях решения проблем, а "заставляют" его команду самостоятельно найти эти пути.
В) Консультанты (именно здесь лучше сказать команда) имеют достаточные знания по различным (необходимым для решения проблемы клиента) областям знаний и обладают навыками управления командой клиента. Такие команды называют универсальными. В результате работы этих консультантов:
• знания специалистов команды клиента местной специфики и проблем соединяются со знаниями и опытом консультантов с синергетическим эффектом (не сложение, а умножение!);
• команда клиента не воспринимает выработанные рекомендации как предвнесенные извне, а считает их выстраданными ими самими – резко снижается сопротивление изменениям;
• трудоемкость работы команды консультантов понижается за счет активного привлечения к работе команды клиента. Из-за очевидности было бы риторикой отмечать что, лучшим из этих трех типов является универсальная команда.
Попробуем рассмотреть общие положения взаимодействия консультанта и клиента и организации этого взаимодействия.