Рис. 3.6. Образование и обучение
Вкладывать средства и силы в повышение квалификации имеет смысл и даже необходимо. И не только фирме, но и нам самим. Это шанс получить многостороннее удовлетворение от работы.
Анализ почерка в процессе развития персонала
Конечно вряд ли кто-то будет проводить исследование почерка специально только для того, чтобы решить, на какой курс послать того или иного сотрудника. Но дополнительный анализ его психологического портрета был бы очень полезен. Психологическим портретом занимаются, как мы видели, при приеме на работу и при других серьезных изменениях в карьере. При этом анализ почерка помогает определить следующие моменты:
• подходит ли сотрудник для той новой работы, на обучение которой фирма собирается его отправить (например, если кого-то собираются перевести из технического отдела в маркетинг);
• лучше понять слабые места человека, и в каких аспектах следует улучшить его психологический и интеллектуальный уровень;
• лучше понять интересы и склонности;
• подобрать оптимальную, индивидуальную форму обучения.
Непосредственно интерес и способность к обучению можно оценить по нескольким дополнительным чертам личности.
Способность обучаться и любознательность:
• неоднородный почерк;
• поднимающиеся строки;
• левое поле расширяющееся;
• ширина букв большая;
• межбуквенные расстояния большие;
• форма почерка простая;
• наклон правый или переменный;
• соединения букв гирляндообразные;
• нажим нормальный;
• увеличенная, но тонкая, необъемная верхняя зона;
• уменьшенная средняя зона.
Открытость к новому (отсутствие консерватизма), динамичность, разносторонность:
• неоднородный почерк;
• поднимающиеся строки;
• размер букв большой;
• изменяемая форма букв (с тенденцией к простой форме);
• несвязный почерк;
• наклон правый;
• нажим сильный;
• первые буквы не имеют начального штриха;
• уменьшенная средняя зона.
Процесс 5. Вознаграждение
Что нас мотивирует? Интересная и захватывающая работа, хорошие условия, приятные коллеги, справедливые и умные руководители, возможность сделать карьеру? Где-то в этом списке стоит зарплата. Не только деньги, но и социальный престиж. Не только гигиенический фактор (по двухфакторной теории мотивации Герцберга) или постоянный дефицит, но и жизненный эликсир нашего общества. "Господи, дай же ты каждому, чего у него нет".
Где-то по результатам годовой беседы, и не только по ним, руководство решает, как стимулировать каждого работника. Определяет изменение его зарплаты, премию. Цели, которые преследует предприятие системой стимулирования и вознаграждений, можно на самом общем уровне сформулировать следующим образом:
• общие цели – мотивировать работников, с одной стороны, целеустремленно работать на благо фирмы и, соответственно законопослушно вести себя, с другой стороны, не подавлять их конструктивную инициативу;
• специальные цели – привязывать работников к предприятию и повышать их мотивацию.
Базовая оплата может носить разный характер: оплата по времени (рабочая неделя), аккордная оплата, проценты от успеха (например, от продаж), предусмотренные премии и т. д. Кроме нее имеются дополнительные вознаграждения в зависимости от успеха всей фирмы (типичный пример – работники получают определенный процент от прибыли). Третья составляющая – социальная зарплата. Она не зависит от требований должности, от производительности конкретного работника или от успеха всей фирмы. К ней относятся, например, выплаты в систему страхования или оплата проездных билетов. Структурно система оплаты представлена на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Виды вознаграждения
Классическая базовая зарплата определяется должностью. Она не оценивает достижения и успехи конкретного человека. Разумеется, "вилки" существуют, но они имеют свои ограничения. Чтобы особенно отметить отдельный успех работника, фирма выплачивает премию.
Если мы захотим классифицировать принципы функционирования заработной платы, то можем прийти к представленному ниже списку.
• В зависимости от требований – одинаковая зарплата за одну ту же работу, т. е. по должности.
• В зависимости от производительности – одинаковая зарплата за равную производительность. Естественно, не всегда легко ее измерить.
• В зависимости от успеха – одинаковая зарплата при одном и том же экономическом успехе фирмы. Это больше касается либо начисления премии, либо работы в кооперативе, когда все работники являются еще и совладельцами предприятия.
• В зависимости от квалификации – одинаковая зарплата за одну и ту же квалификацию. По уровню образования или разряду для рабочих.
• В зависимости от статуса – одинаковая зарплата за одинаковую лояльность или одинаковые потребности. Например, в зависимости от размера семьи.
В любом случае, вознаграждение должно мотивировать. При этом вознаграждение может иметь разные формы, не только денежные. Например, поддержка обучения в университете (вспомните раздел, где мы говорили о повышении квалификации). Или служебная квартира. И тут уже вступает в права психология, так как важно понимать, кого как лучше стимулировать. Для кого-то важнее деньги, для кого-то – образование, а для кого-то – престиж. На рис. 3.8 представлена схема формирования мотивации.
Рис. 3.8. Схема формирования мотивации
В качестве иллюстрации того, как важно человеку чувствовать себя отмеченным, приведу цитату из книги Василия Гроссмана "Жизнь и судьба". Речь идет о специальном пайке для ученых в годы войны. Конкретно о количестве яиц:
...
"Стыдно было, но Штрума кольнуло, почему Соколов стоял в списке в одной категории с ним. Конечно, надо было отметить преимущество Штрума хоть одним яичком, ну, дали бы Соколову четырнадцать, чуток меньше, отметить только".
Анализ почерка и процесс вознаграждения
Анализ почерка вместе с другими психометрическими методами помогает определить индивидуальные черты личности человека. Для данного процесса важно определить для каждого его факторы мотивации и оценить степень его удовлетворенности. Разумеется, никто не будет специально направлять работника к психологу, прежде чем решить, повысить ли ему зарплату или послать на конференцию в Нью-Йорк. Но еще раз проанализировать психологический портрет, продумать и обратить внимание на реакции, а не действовать по шаблону, будет полезно.
Процесс 6. Контроль
Требование к контролю в нашем контексте звучит просто: становитесь ли вы как фирма в работе с персоналом лучше, быстрее, эффективнее и можете ли вы это подтвердить весомыми цифрами? Контроль призван измерять вклад персонала в достижение организацией своих целей. Многие люди воспринимают это односторонне – только как уменьшение затрат. В действительности процесс контроля больше имеет дело с информацией. Как эти затраты правильно представить и оценить? Что в них входит? Упрощенно говоря, при контроле существуют три основных подхода.
• Подход на основе анализа затрат . Затраты на персонал анализируются, разбиваются на различные виды, рассматриваются прибыли и убытки. Недостаток данного подхода – можно учесть только прямые затраты и прибыли.
• Подход на основе вложений в персонал . Персонал рассматривается как капитал, как долгосрочное вложение. Любой капитал должен приносить прибыль. Лингвистически персонал как бы деградирует в некий объект. Затраты на него уходят в минус, а прибыли фирмы – в плюс. Проблематично, или, скорее, сложно, в этом подходе то, что нужно учитывать динамику во времени. Назад и вперед. Прогнозировать прибыль от сегодняшних затрат. Это как покупка акций на бирже. Как оценивать стоимость вложения?
• Подход на основе различных индикаторов . "Эффективность персонала" измеряется множеством различных показателей и индикаторов. В принципе, они должны охватить все аспекты, касающиеся персонала, тогда можно ожидать объективной картины. Но в этом лежит и проблема данного подхода – трудно найти доказательства, что все аспекты охвачены. Многие феномены так и не затрагиваются. Но это технические сложности. Наука интенсивно работает в этом направлении. Данный подход – самый современный и перспективный.
Я приведу лишь один пример работы с показателями – индикатор пропусков по болезни. Казалось бы, простой показатель, но и его формирование требует исследований. Попытаемся представить открытые вопросы на схеме (рис. 3.9).