Всего за 134.9 руб. Купить полную версию
В завершение статьи – три небольших правила, следование которым во многих случаях снимет за ненадобностью все перечисленные формы "защиты". Вот они: 1) единство сознательной и подсознательной мотивации, иначе говоря, хотеть того, что хочется, и отдавать себе в этом отчет; 2) иметь развитую эмоционально-чувственную сферу, уметь воспитывать и развивать свои чувства, так как мотив, неподкрепленный эмоцией, теряет актуальность; 3) всячески стараться совершать конкретные действия по достижению цели, так как мотив, не подкрепляемый реальными действиями, по принципу функциональных систем – самоугасает. Фактически – единство мотивов, чувств и поведения.
ПЕРЕМЕНЫ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС (Люди, которые поддерживают перемены, и люди, которые их губят…)
Когда-то это все кончится: на всех-то перемен все равно не хватит!
К.Прутков-колхозник, "Мысли о коллективизации"
"В одну и ту же реку нельзя войти дважды" (Гераклит). Но изменениям подвержены не только обстоятельства, мы сами постоянно изменяемся. Совсем так же, как люди сотни и тысячи лет назад. В китайской культуре изменчивость рассматривалась как необходимое условие жизни ("Книга перемен" датируется по меньшей мере третьим тысячелетием до нашей эры). Пытаясь обрести уверенность в себе, человек подчас погружается в "суету сует", пробует окунуться в работу, которая его совершенно не удовлетворяет, во взаимоотношения, которые отслужили свое, цепляется за безвозвратно ушедшее прошлое. Иногда перемены воспринимаются скорее как угроза, а не как вызов. А ведь новая ситуация – это прежде всего новые возможности.
Перемены, происходящие в корпорации или фирме, чем-то сродни мутациям в природе – в итоге выживает только адекватно среагировавший. Но в природе еще ни один процесс не произошел без возмущения среды. В нашем случае среда – это люди, работники, активно действующие субъекты. От их поведения зависит многое. Рассмотрим ряд факторов, так сказать, "внутреннего порядка", которые и вырисовывают лоцию среди водоворотов наступивших и грядущих перемен.
Итак,
Фактор 1. Менталитет. По большому счету все человечество делится на два лагеря: а) признающих относительность автономии субъекта и первичность среды; б) признающих только право субъекта воздействовать на среду. Первые – "идеалисты", а точнее "эволюционисты", вторые – "материалисты", а точнее – "вульгарные материалисты". Как ни странно, но приверженцы направления "а" создали высокотехнологичное информационное общество, а последователи "учения Мичурина" – застывшего в допотопности доинформационного монстра. Практически работников конкретной фирмы легко разделить по этому ментальному признаку, если задать им вопрос: "что такое обратная связь и как она должна проявляться в управлении на нашем предприятии?" Для обученных менеджеров можно и иначе: "Что такое лично для вас внутренняя и внешняя среда нашей фирмы?" В принципе, все деловые тренинги постсоветского периода так или иначе пытаются переделать менталитет "совка" в менталитет "рыночника". Имплантация, увы, чаще всего дает реакцию отторжения. Материализм с его патологическим стремлением абсолютно все переделать и разрушить до основания наломал сколько смог дров и почил. Чтобы реагировать эффективно на перемены, нужно, как минимум, их признавать, а не искать происки "врагов" в ближайшем окружении. Заметьте, именно страны с протестантской (США, Англия, Ирландия) и дзэн-буддистской (Япония, Тайвань, Корея) этикой оказались наиболее прогрессивными в плане эволюционного реформирования. Там с малых лет приучают человека смотреть на мир как на большую и сверхсложную машину, в которой придется не только жить, но и что-то "уразумевать", и за содеянное (или вовремя не содеянное!) отвечать по полной программе. Иными словами, отношения к переменам – это глубина понимания человеком среды обитания: как, почему, зачем, откуда, где? А теперь вместо человека возьмем фирму. Проблемы останутся те же. Следовательно, менталитет как свой собственный, так и работников – это основа.
В истории современного бизнеса имеется почти уникальный случай, когда во имя большей эффективности перемен основатель фирмы с оборотом в миллиарды долларов добровольно передал свое президентство более профессиональному топ-менеджеру, оставив за собой сугубо технологическую часть ведения дел. Имя этого человека – Ларри Эллисон, но эрудированному читателю более знакомо его детище – компания "Oracle". Эллисон не только компьютерный гений, он еще и совершенный Мастер практики дзэн, что и доказал всему миру, личным примером вдохнув перемены в шатающийся колосс "Oracle". Вдумайтесь в одно лишь название бизнес-программы перестройки деятельности компании – "Vision and Values" ("Дальновидность и достоинства"). Разработчик подхода – приглашенный "со стороны" новый президент Раймонд Дж. Лэйн. Как результат – фирма "Oracle" составляет ныне серьезную конкуренцию "гегемону рынка" – корпорации Microsoft господина Гейтса. Поединок этих супергигантов – это умение побеждать в том, чего еще нет. О переменах там не говорят, их там создают со все возрастающей скоростью…
Фактор 2. Перемены и теория познания. Иными словами: как человек привык познавать окружающую действительность, точно так же он будет реагировать на перемены. Дж. Сорос, Питер Дракер, Фридрих Хайек и даже Билл Гейтс – казалось бы далеко не неудачники в мировом бизнесе, но именно они предельно точно понимают, как догматическое мышление может легко растратить любой накопленный ранее капитал и не приумножить его ни на цент. Тем, кто непреложно верит в силу рациональных законов и в силу логики, делать в бизнесе нечего. А вот в преподавании такие люди просто незаменимы. Человеческое общество непредсказуемо и нужно быть внутренне готовым к любым неожиданностям, чтобы успеть раньше других среагировать на изменения. "Теория несовершенства" звучит парадоксально, но именно такой подход позволяет создавать удачные модели и запускать неломающиеся корабли в космос. До нового вызова и очередного витка перемен. В своем рабочем коллективе вы всегда найдете две крайности: "догматиков" и "интуитов". Первые, если уверуют, то очень легко сделают шаг навстречу переменам. Но как говорится в одном армянском анекдоте: "Грибы можно есть любые, но некоторые – только один раз". Так и догматики: до первого опасного поворота. Дальше – прямиком и с уверенностью в кювет. "Интуиты" замучают вас предчувствиями и длительными медитациями перед каждым ответственным шагом, поэтому уж если и делать ставку, то только на "делового и решительного интуита". Остальных подальше от команды, иначе ваш боевой отряд превратится в сборище мнительных ипохондриков. Аналитиков лучше держать в изолированном кабинете и подальше от оперативников и общественных "курилок". Ну а если "просто работник", не "догмат" и не "интуит"? Тогда он будет всячески избегать перемен, пока не припечет. Он чаще всего адекватно спрогнозировать события попросту не может. Этому никто не учил в школе, в институте, на предыдущей работе. Вывод: не жалейте денег на обучение стратегии принятия решений. Тогда и черт вблизи не покажется таким страшным, как его малюют.
Фактор 3. "Эго-комплекс". Отец американского менеджмента П.Дракер (Drucer) считает заболевание "управленческим Эго" опаснейшим для судьбы бизнеса в целом. Чем больше успехов у бизнесмена "за плечами", тем сильнее сия "сладкая ноша" вдавливает его в занимаемое кресло. А если в дело вложены огромнейшие средства, но есть подозрение, что все-таки нужно менять приоритеты? Жаль потраченного, да и престиж как никогда высок. Так рождаются и уходят в легенду "титаники". Иногда оказывается слишком поздно поворачивать руль. Поэтому Питер Дракер предлагает жесточайшим образом избавляться от менеджеров, которые цепляются за хорошо обжитые приоритеты. И поменьше блеска звезд на груди и погонах, все-таки бизнес – это не армия. Не стоит излишне усиливать и без того опасный "Эго-комплекс" руководителя, группы, фирмы в целом. Так "налегке" будет легче сойти с проторенного пути, пока он еще не окончился. В тупике, увы, фуршетами не встречают…
Например, чтобы уменьшить снобизм и "толстокожесть" всякого ранга начальников, в корпорации "Интел" (высокие компьютерные технологии) нет кабинетов в их традиционном смысле. Есть "уголок" руководителя в среде подчиненного народа. А для повышения уровня информационного обмена разрешено задавать деловые вопросы… прямо во время обеда, который в таком случае удлиняется. Тем не менее за дисциплину там не борются, некогда.
Подобной производительности по критериям ноу-хау в бывшем Советском Союзе достигли только в одном месте – среди конструкторских коллективов "шарашек" ведомства Лаврентия Берия. Там тоже не было управленческого "Эго-снобизм" и переменам ничего не угрожало со стороны высоких кабинетов. Вот только специалисты в арестантских робах мечтали о воле вместо горячих благодарностей "вождя народов".
Война – время очень жестких перемен и те, кто к этому был не готов, рисковали оказаться "пушечным мясом". Чтобы сломать сверхмедлительную германскую промышленную машину, Гитлер с 1942 года назначил министром промышленности своего архитектора Альберта Шпеера. Представили: архитектору поручили командовать генералами от производства. Тем не менее получилось отлично. То, что так долго немцы воевали в условиях все нарастающей сырьевой блокады, – заслуга именно этого штатского человека. В своих мемуарах (20 лет тюремного заключения – было время писать) он с юмором поведал, что ему несказанно повезло: при его вступлении в должность здание министерства сгорело под ударом бомбы, а вместе с ним – тонны документов. Это позволило провести кадровую чистку без лишней бумажной волокиты. Совершенно новое ведомство Шпеера заработало с невиданной дотоле эффективностью.