Литература
Аронович А. Б., Афанасьев М. Ю., Суворов Б. П. Сборник задач по исследованию операций. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1997.
Гроув С. Дж., Фиск Р. П. Театр услуг: постановка сервисного процесса // Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: ИД "Вильямс", 2005. С. 137 – 150.
Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: ИД "Вильямс", 2005.
Новаторов Э. В. Особенности стратегии сбыта и дистрибьюции услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 4 (42). С. 50 – 60.
Предводителева М. Д., Балаева О. Н. Управление организациями сферы услуг: формирование сервисной системы // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 8. С. 111 – 118.
Хаксевер К, Рендер Б., Рассел Р. С, Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.
Berry L. L., Haeckel S. Н., Carbone L. P. How to Lead the Customer Experience// Marketing Management. 2003. Vol. 12. Iss. 1. P. 18 – 23.
Berry L. L., Wall E. A., Carbone L. P. Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing // Academy of Management Perspectives. 2006. Vol. 20. Iss. 2. P. 43 – 57.
Bitner M. Jo., Faranda W. Т., Hubbert A. R., Zeithaml V. A. Customer Contributions and Roles in Service Delivery // International Journal of Service Industry Management. 1997. Vol. 8. No. 3.
Chase R. B. Where Does the Customer Fit in a Service Operation? // Harvard Business Review. 1978. Nov. – Dec.
Chase R. В., Tansik D. A. Lhe Customer Contact Model for Organization Design// Management Science. 1983. Vol. 29. Iss. 9. P. 1037 – 1050.
Edvardsson В., Enquist В., Johnston R. Creating and Lest-Driving Service Experiences Prior to Purchase and Consumption. Managing Magic Service. Orlando, Florida, USA: Lhe Rosen College of Hospitality Management, University of Central Florida, 2007.
Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons M. J. Service Management. Operations, Strategy, and Information Lechnology 5th ed. MacGraw Hill, 2006.
Langeard E., Bateson J., Lovelock С. H., Eiglier P. Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers. Report No. 81-104. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1981.
Larsson R., Bowen D. E. Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services // Academy of Management Review. 1989. Vol. 14. No. 2. P. 213 – 233.
Levitt T. Production-Line Approach to Service // Harvard Business Review. 1972. Sept. – Oct.
Lovelock С. H., Young R. F. Look to Customers to Increase Productivity // Harvard Business Review. 1979. May – June.
Shostack G. L. Breaking Free from Product Marketing // Journal of Marketing. 1977. Vol. 41. No. 2. P. 73 – 80.
Shostack G. L. Designing Services That Deliver // Harvard Business Review 1984. Jan. – Feb.
Контрольные вопросы
1. Поясните основные элементы сервисной системы. В чем заключается ее отличие от производственной системы?
2. В чем состоит подход "поточная линия"?
3. Каким образом потребитель может выступать в качестве сопроизводителя услуги? Приведите примеры.
4. Какие типы сервисных систем по степени контакта с потребителем выделяет Р. Чейз?
5. Что такое сервисный план?
6. В чем заключается идея гиперреального опыта потребления услуги?
7. Какие решения о размещении необходимо принимать сервисной организации? Приведите примеры факторов выбора месторасположения.
8. Какие важнейшие аспекты необходимо учитывать при планировании внутреннего размещения?
9. Какие основные этапы предполагает метод взвешивания факторов?
10. В чем заключается метод центра притяжения?
Глава 5
Управление спросом и предложением в организациях сферы услуг
Согласование спроса и предложения в организациях сферы услуг
Одним из аспектов управления, актуальным для всех организаций независимо от области деятельности, является управление спросом и предложением. Данной проблеме в сервисной сфере посвящены работы целого ряда исследователей – К. Лавлока, В. Сассера-младшего, К. Классена и других зарубежных и российских авторов, предлагающих различные подходы к ее решению.
При производстве услуг сервисные организации аналогично промышленным сталкиваются с колебаниями спроса, имеющими разнообразную природу. Это могут быть как эпизодические изменения, так и регулярные; как незначительные, так и весьма ощутимые; как предсказуемые, так и неожиданные. В отдельные периоды времени спрос бывает меньше предлагаемого объема услуг, в другие, напротив, превышает его.
Решение проблемы согласования спроса и предложения для сервисных организаций существенно осложнено целым рядом причин [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Бадаева, Предводителева, 2007].
Так, в соответствии с наиболее распространенным в настоящее время подходом, услуги характеризуются невозможностью сохранения, одновременностью их производства и потребления, неосязаемостью и гетерогенностью (см. главу 2). В отличие от осязаемых продуктов деятельности промышленных предприятий большинство услуг производится и потребляется одновременно и не подлежит хранению. Поэтому создание их запасов, что способствовало бы достижению баланса спроса и предложения, практически не представляется возможным. Надо учитывать также, что спрос на многие услуги сложнее поддается прогнозированию: часто решение о потреблении услуги возникает спонтанно и не планируется заранее, как, например, визит к стоматологу с внезапной зубной болью. Кроме этого, предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что также нередко оказывается камнем преткновения в обеспечении гибкости предложения. Так, в одном ресторане сети быстрого обслуживания может стоять очередь, тогда как в другом зал в это время пустует, но увеличить спрос, задействовав мощности за счет перемещения потребителей из одного ресторана в другой, в данном случае нельзя.
Другое существенное затруднение связано с тем, что многие услуги гетерогенны и время предоставления услуг одного и того же вида зачастую значительно различается и зависит от индивидуальных особенностей клиента, его запросов и предпочтений, от квалификации, опыта и даже личностных особенностей сервисного сотрудника, а также от других самых разнообразных факторов внешней и внутренней среды организации. Планирование продолжительности обслуживания потребителей, таким образом, является весьма затруднительным, что в свою очередь осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.
Управление спросом основывается прежде всего на информации о характере спроса и факторах, на него влияющих [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002]. К таким факторам относятся политические, экономические, социокультурные, технологические, природно-географические факторы, связанные с особенностями непосредственного окружения организации, спецификой услуг и их предоставления. Исследование характера спроса рекомендуется начинать с выявления его колебаний, возможных причин и продолжительности циклов, существования значимых случайных колебаний спроса и их природы, а также зависимости характера спроса от особенностей потребительской аудитории [Лавлок, 2005].
Для сервисных производителей может быть важна самая разнообразная информация о потребителях: пол, возраст, семейное положение, социальный статус, материально-имущественная обеспеченность, вкусы и предпочтения частных клиентов; сфера деятельности, месторасположение, сведения о сотрудниках и другие данные об организациях-клиентах. В частности, спрос на услуги общественного транспорта связан с графиком работы пассажиров и числом личных автомобилей, приходящихся на жителя рассматриваемого населенного пункта; востребованность услуг поликлиник или число заказов обедов в офис в летние месяцы снижается в связи с наступившим периодом каникул и отпусков. Характер спроса зависит и от особенностей национальной культуры и уклада жизни: это касается, например, традиций проводить отпуск в отеле на море или путешествуя с палаткой на машине; привычки ужинать дома, а не в ресторане.
Управление мощностью сервисной организации позволяет обеспечить гибкое реагирование на изменения, происходящие во внешней среде, и направлено на удовлетворение спроса на предлагаемые услуги. Это, по сути, ответ на изменение спроса. Традиционно под мощностью понимается "объем выхода продукции (или услуг), который способно достичь предприятие в определенный период времени" [Чейз, Эквилайн, Якобс, 2001, с. 230]: например, число посетителей ресторана, обслуживаемых за день, или количество стрижек, выполняемое парикмахером за смену.
Альтернативное определение производственной мощности – это "максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов" [Производственный менеджмент, 2006, с. 180].
В производственном менеджменте в составе таких ресурсов выделяются площади и оборудование (постоянная составляющая, которая остается относительно неизменной в течение длительного периода времени), персонал и материалы (переменная составляющая) [Там же]. Подобный же набор ресурсов характерен и для организаций сферы услуг.