США должны экспортировать А и импортировать I. Но как? В шутку я предлагаю, чтобы Америка посылала своих профессоров по управлению бизнесом обучать японцев традиционной теории менеджмента: таким понятиям, как норма управляемости, принцип единоначалия, исключительные права администрации в отношении рабочих, элитарность положения менеджеров при принятии решений и практика управления в условиях антагонистических отношений. Все эти концепции служат усилению А и создают угрозу I. В свою очередь, США должны изучить японские системы участия работников в управлении компанией и отношения взаимного сотрудничества и долгосрочной лояльности, характерные для японского стиля управления. Фактически это уже происходит. Японцы восхищаются Америкой и стараются ей подражать. Многие японские менеджеры жалуются мне на непродуктивность японской системы участия и говорят о том, с каким восторгом они посещали занятия по курсу менеджмента в Harvard Business School.
А чему научились американцы у японцев? Они научились I - японскому стилю менеджмента на основе общего участия в управлении. Такой обмен способен сделать американцев сильнее, а японцев - слабее.
Между А и I существует важное различие. I может обеспечить и краткосрочную и долгосрочную продуктивность, в то время как А оказывается функциональным только в краткосрочной перспективе. Когда условия изменяются, то А, ориентированное только на долгосрочную перспективу, становится дисфункциональным. I является гибкой и способной к адаптации. А не обладает ни одним из этих качеств.
Может ли организация быть продуктивной в краткосрочной перспективе только за счет I без использования А? Может. Фактически такая картина наблюдается в партизанских отрядах. Они не имеют уставов, подобных тем, которые действуют в регулярных воинских формированиях. Вместо этого партизаны руководствуются определенным набором ценностей, которые и направляют их поведение. Подобным образом деловые династии в странах Азии управляют своими огромным компаниями не за счет А, а с помощью I. Питер Друкер предсказывал, что в XXI в. в мире будут доминировать азиатские деловые кланы. Я не думаю, что он прав. Без А семейные кланы распадаются, в то же время их Е все более индивидуализируется. В результате эти кланы могут оказаться в семейной ловушке. В то же время многонациональные корпорации в состоянии учиться проведению I без потери А и Е. Свои предсказания я основываю на результатах работы, проведенной мной в Японии, Малайзии, Индонезии и Сингапуре.
А и I выполняют одинаковую организационную функцию: они являются тем клеящим веществом, которое обеспечивает внутреннюю взаимозависимость. Различие между ними состоит в том, что А должно быть отражено в документах, а I - нет. А не кооптируется бихевиорально, оно устанавливается внешними силами I не возникает до тех пор, пока участники не начинают отождествлять себя с ней и не включают ее в свою систему ценностей. Поэтому I регулируется и осуществляется теми, кто понимает ее смысл.
В ситуациях AI организация соглашается с вводимыми правилами поведения. Честер Барнард назвал это "властью посредством одобрения". Узаконенные правила отражают общественные нравы и вводятся в действие как самими людьми так и властями.
Несовместимость Е и I
Роли Е и I также несовместимы. Роль Е, ассоциируемая с креативностью и принятием риска, обычно приписывается индивиду. Ее исполнение может быть затруднено чувством родственной связи, ощущением принадлежности и групповым давлением, характерными для роли I. Некоторые творчески мыслящие исполнители роли Е считают, что процесс I сдерживает их предпринимательскую инициативу. С другой стороны, индивидуальная креативность, являющаяся отклонением от нормы, может ослаблять ощущения родственной связи и единства, порождаемые ролью I. Например, религиозные организации начинают свою деятельность со строгой приверженности I, но затем быстро превращаются в системы с прочной А так как доминирование I подавляет Е, которое воспринимается как аномально поведение.
Интеграция (I) согласуется и должна согласоваться с любой из ролей РАЕ. Хотя интеграция (I) может осуществляться сама по себе, такое положение оказывается нежелательным - как и изолированное осуществление исполнения (Р), администрирования (А) или предпринимательства (Е). Интеграция (I) сама но себе не имеет цели, на достижение которой ее следует ориентировать. Р само по себе подобно волчку, который крутится и крутится безо всякой цели, кроме цели вращения. Е в чистом виде генерирует множество творческих идей и поднимет много шума, но не подразумевает действия, управления или непрерывного стремления к цели.
Для обеспечения продуктивности необходимо, чтобы I служила общей цели. Эта цель может быть тактической, кратковременной по своей природе: например PI, как в приведенном выше примере с рукой. Граждане воющей страны прилагают совместные усилия ради достижения долгосрочных стратегических целей: EI. Если I дополнить А, то это может сгладить процесс интеграции: AI повышает организационную производительность.
Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной перспективе, организациям необходимо выполнять четыре роли PAEI. Эти роли должны осваиваться организацией самостоятельно или привноситься извне. Однако роли PAEI несовместимы друг с другом. Поэтому их освоение и внедрение осуществляется в определенной последовательности. Если выбранная последовательность оптимальна, то организация оказывается на оптимальном пути. Однако по причинам, о которых мы поговорим в следующих главах, большинство организаций идут по типичному пути. Некоторые из них попадают в безвыходное положение и не могут освоить новую роль. В таких организациях возникают патологические проблемы.
Давайте начнем с рассмотрения типичного пути, по которому идет большинство организаций.
Глава 11 ПРЕДСКАЗАНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: МЕТАФОРИЧЕСКИЙ ТАНЕЦ
В части 1 этой книги были рассмотрены отдельные этапы жизненного цикла организаций. Существуют ли причины, по которым организации переходят с одного этапа жизненного цикла на другой? В данной главе (при помощи инструментов анализа, описанных в предыдущей главе 10) объясняется, почему процессы развития и упадка организаций происходят именно так, как они происходят.
Если четыре управленческих роли - Р, А, Е и I - взаимно несовместимы и угрожают друг другу, то может ли организация с самого рождения обладать всеми четырьмя развитыми и сбалансированными управленческими функциями? Разумеется, нет. Эти роли должны осваиваться в определенной последовательности, синхронно с развитием организации.
В любой момент времени - поскольку одна или сразу несколько функций могут отсутствовать или быть недостаточно развитыми - каждая организация сталкивается с проблемами, обусловленными недостаточным освоением управленческих ролей и их несовместимостью.
Однако жизненный цикл организации может развиваться либо по типичному, либо по оптимальному пути. Эти пути различаются той последовательностью, с которой происходят развитие и интеграция управленческих ролей.
Сначала давайте рассмотрим типичный путь, который уже был описан нами ранее. Как только мы поймем, каким образом развитие и взаимодействие ролей Р, А, Е и I объясняют поведение организаций, мы сможем установить, как можно ускорить и улучшить развитие и взаимодействие этих четырех ролей и таким образом определить оптимальный путь.
Организации должны исполнять все четыре роли для того, чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Так как эти четыре роли несовместимы, то они должны осваиваться в заранее установленной последовательности, обеспечивающей наименьшее сопротивление этому процессу и его правильную синхронизацию. Организации осваивают и институционализируют новые роли в процессе решения своих проблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствием или неразвитостью одной или нескольких управленческих ролей и трудностями их синхронизации. В процессе решения конкретной проблемы организация развивает и институционализирует новую роль в своем сознании.