Всего за 319 руб. Купить полную версию
Как и в случае с наркотиками, чувство эйфории возникает вследствие выброса потока нейрохимических веществ, что может привести к своего рода "наркотической зависимости". Мы действительно можем стать зависимыми от желания постоянно быть правыми. А когда мы чувствуем, что правы (а другие неправы), наш мозг производит гормоны хорошего самочувствия. Сознание своей правоты заставляет нас также почувствовать себя сильными, что может поднять уровень тестостерона и адреналина, которые вместе с химическими веществами повышают нашу уверенность в себе и вызывают чувство, что мы непобедимые и более умные, чем другие. Зависимость от желания быть правыми во многих корпорациях становится пагубной и прямо-таки отравляет служебную атмосферу. Мы видим множество проявлений такой "воли к власти", и естественное следствие этого – недовольство всех остальных, которые начинают чувствовать, что их постоянно "принижают" и лишают права голоса.
Мне часто приходится обучать клиентов из крупных финансовых компаний, компаний по страхованию и компаний, занимающихся высокими технологиями. Их руководители относятся к элите и признаны умнейшими людьми, вследствие чего их усиленно продвигают на самые высокие должности. Вместе с такого рода вознаграждением приходит скрытое, но глубокое убеждение, что победы в разговорных баталиях еще больше прославят их. Но часто это приводит к обратному – их манера поведения оказывает на людей негативное воздействие, они подавляют других своим высокомерием и неоспоримыми аргументами и стараются показать, что все окружающие не дотягивают до их уровня. Но никто не хочет чувствовать себя дураком перед своими коллегами (я называю эту тенденцию "обойти других" или синдромом ТБИ: "Ты Безмозглый Идиот"). Тот факт, что ты имеешь интеллект более высокого порядка, не может быть причиной для навязывания своей оценки всем окружающим, выходом же из данной ситуации является развитие разговорного интеллекта.
Расширяйте "пространство" для диалога
Когда мы продвигаемся к общению на уровне III, это позволяет нам высвободить такую силу, которая дает возможность вести честный обмен мнениями с другими людьми. По мере развития разговорного интеллекта мы более внимательно следим за проявлением своих намерений, которые стоят за нашими словами, и замечаем, какое воздействие наши разговоры оказывают на других людей. Когда мы общаемся на уровне III, то осознаем, что каждый из нас вкладывает свой особый смысл в используемые нами слова. Этот смысл и то, как мы излагаем свои мысли, делает каждого из нас уникальным; развивая мышление, мы развиваем свой словарный запас и его смысловое значение. Наше понимание созданных нами представлений и тех, которые мы создаем совместно с другими, в конце концов приводит нас к мысли, что культура – неважно, идет ли речь о культуре какой-нибудь компании или целой страны, – это просто сумма представлений, одинаковых для всех, кто к этой культуре принадлежит. В каждой компании есть своя культура и те представления, которые разделяют ее сотрудники и которые являются уникальными для этой организации. Дебора Анкона, профессор кафедры Исследований организаций в Массачусетском технологическом институте, вместе с Питером Сенджем и другими экспертами в области лидерства признает, что "умение придать доступный слушателям смысл" словам, которые произносит человек, выступающий перед другими людьми, является одним из самых важных навыков, которым может овладеть новый руководитель.
Чтобы придать смысл нашей реальности, важно, чтобы мы понимали ценность значений слов делиться и раскрываться. Слова делиться и раскрываться касаются новых определений, основанных на взаимодействии с людьми. Правая сторона нашего разговорного приборного щитка (см. рис. 6.2), то есть общение на уровне III, – это то место, где мы берем в расчет нашу совместно созданную реальность:
РИСУНОК 6.2. Разговорный приборный щиток
● наши представления углубляются;
● мы делимся своими представлениями с другими;
● нам нужно соотносить свои представления с представлениями других;
● сбои происходят, когда у нас разные мнения (то есть разные представления) о других людях;
● сбои происходят, когда мы пытаемся убеждать других людей в том, что наши представления правильные;
● прорывы, в свою очередь, происходят, когда мы уделяем время, чтобы поделиться своими представлениями и открыться другим людям;
● прорывы происходят, когда мы как партнеры совместно участвуем в создании разделенной реальности.
Мастера разговорного интеллекта способны распознать, когда у них с другими людьми общий контекст, в противном случае они перенаправляют свою сосредоточенность, перестраивая разговор таким образом, чтобы открылось пространство для более искреннего диалога. Некоторые разговоры, возможно, нужно направлять на неудовлетворенные ожидания или на выяснение причины недовольства – на то, что не проявляется открыто, на темы, которые часто кажутся слишком трудными для разговора. Тем не менее тот, кто владеет разговорным интеллектом, понимает, что разговоры на уровне III как раз и открывают пространство для ДОВЕРИЯ: прозрачность, взаимоотношения, понимание, разделенный успех, умение говорить правду и проверка предположений. Формируя пространство для ДОВЕРИЯ, мы стараемся быть открытыми для более глубокого изучения и раскрытия взаимоотношений, чтобы получить желанную картину разделенного успеха. Чтобы сделать это, нам нужно переключиться на установку разума на уровень III: мы должны оставаться искренними, не осуждать других людей и направить внимание на то, чтобы слушать их с открытым разумом. Звучит так просто, но часто оказывается не так просто осуществить это, особенно когда мы осознаем, что можем потерпеть неудачу, или когда чувствуем угрозу, пусть едва ощутимую, но мучительную для нас.
В этой главе я поделюсь с вами одной историей, которая показывает, как перейти с уровня I на уровень III с помощью совместно создаваемых разговорных ритуалов. Мы сосредоточимся на том, как перестроить разговор, чтобы это принесло высокие результаты для бизнеса.
Как перестроить разговор
Не так давно само выживание бренда "Clairol", теперь являющегося частью компании "Procter & Gamble", было весьма сомнительным. Продажи падали с устрашающей быстротой. В управлении царил чудовищный хаос. Руководители не просто не могли прийти к согласию между собой, но, казалось, вообще жили на разных планетах.
Сотрудники отдела маркетинга думали, что, если обеспечить хорошую рекламу, бизнес можно было бы спасти. Менеджеры по продажам считали, что новые инициативы в этой области увеличили бы прибыли, в то время как в отделе рекламы не сомневались, что новые рекламные ролики привлекут более молодых потребителей, что поможет поправить положение дел.
Для меня же как человека, пришедшего в компанию со стороны, было очевидным, что там наблюдался явный недостаток правильного общения, и моей первостепенной задачей было войти внутрь проблемы и оценить, какая сторона разговорного приборного щитка характеризует нынешнюю культуру. И мое исследование выявило как раз то, что я и предполагала: они действовали с позиций уровней I и II и при этом хотели справиться с проблемами уровня III.
Я поняла, что общение в компании не вносит никакой ясности в то, что должно быть сделано и почему, так как нет единого мнения и правильного представления о том, что происходит в данной организации, разделяемого всеми работающими в ней. В каждом отделении руководители приходили на совещания со своими идеями, которые, как они предполагали, могли бы воздействовать на главную линию компании, но очень немногие вели конкретные разговоры, чтобы выяснить, как сообща взяться за решение проблем, понимаемых как единое целое, и с такой уверенностью и смелостью, чтобы компания могла надеяться, что дела поправятся.
Вспомните разговорный приборный щиток. Организации производят трансформацию, когда нужно принять решение, как продвинуть людей вперед с уровня общения I или II на трансформационный уровень III. Я часто представляю людям разговорный приборный щиток как наглядное пособие, показывающее, как команды могут оценивать свои уровни вовлечения. Следуя этому, они получают способ совместно оценивать и регулировать уровень своей вовлеченности и таким образом находить решение для данной ситуации. Я использую разговорный приборный щиток как напоминание и компас, помогающий направлять команду, чтобы перевести разговор с уровня I на трансформационный уровень III.
На что в действительности похож уровень I
До того как мы начали нашу работу по разговорному интеллекту в компании "Clairol", все выглядело так: исполняющий обязанности вице-президента, ответственный за продажи, выступал перед командой по продажам и доводил до сведения, что они должны сделать: "В этом квартале нам нужно повысить продажи на 4 %". Затем в точности разъяснял, как это сделать: "Я дам вам наши новые маркетинговые сценарии и надеюсь, что вы будете следовать им досконально". Можно сказать, что он завяз (см. рис. 6.2) на динамике уровня I, то есть приказывал своей команде, что нужно делать, не оставляя им права выбора. Иногда он переходил на уровень II, становясь чрезмерно самоуверенным и отстаивал свою позицию, когда возникало сопротивление. Чтобы передвинуться на уровень III, ему нужно было вовлечь свой штат по продажам в динамику "делиться и раскрываться", тогда команда могла бы включиться в разговор, а не просто пассивно принимать указания свыше.