Всего за 319 руб. Купить полную версию
Когда химический процесс в нашем мозге изменяется от доверия к недоверию и мы все больше погружаемся в неприятное чувство, что нас предают, то часто и в работе проявляем себя как совсем другой человек. Когда нами овладевает страх, мы уже не те, что были прежде. Страх и конфликты с людьми не только изменяют нашу невральную химию, но и нашу личность и то, как нас воспринимают другие. За одну наносекунду наш образ советчика и друга, пользовавшегося доверием, может измениться и превратиться в человека, который вызывает отвращение и недоверие.
Недоверие vs Доверие
Недоверие. Когда мы получаем сигналы, которые говорят о недоверии, наша нейрохимическая система изменяется. С большой вероятностью недоверие производит:
● Более высокие уровни кортизола и присутствие катехоламина, который закрывает префронтальную кору головного мозга, где обретаются новые идеи, творческое мышление, сострадание и добрые суждения.
● Изменения в дорсальной зоне передней поясной коры мозга, которая чувствительна к конфликтам; данный центр посылает сигналы в миндалевидное тело, чтобы взять защиту на себя.
● Более высокие уровни тестостерона, который делает нас более агрессивными и побуждает вступать в борьбу, чтобы защитить свою территорию.
● Более высокие уровни норэпинефрина, что заставляет нас мыслить более негативно и испытывать желание драться.
Доверие. Когда мы принимаем сигналы доверия, наша нейрохимия изменяется. По всей вероятности, доверие производит:
● Более высокие уровни дофамина – гормона радости, рождает позитивный взгляд на вещи (по принципу "эта чашка наполовину полная!") и вызывает хорошие чувства относительно нашего взаимодействия; у нас больше хороших воспоминаний, когда мы оглядываемся назад, и более позитивные расчеты на будущее.
● Более высокие уровни окситоцина – гормона установления контакта, заставляющего нас чувствовать себя психологически ближе к другим людям и испытывать желание быть с ними рядом физически и в то же время быть более откровенными.
● Более высокие уровни дофамина, который заставляет нас чувствовать себя лучше и быть более разговорчивыми и активными.
● Более высокие уровни серотонина, также вызывающего у нас хорошее самочувствие.
Доверие приходит "снизу"
Бренда была не способна напрямую поговорить с членами команды, а те, в свою очередь, с ней обо всех возникающих проблемах, поэтому компания решила провести собрание под девизом "Вынесение проблемы на коллегию", которое позволило бы людям поделиться тем, что у них наболело. Цель собрания была следующей: устроить открытый диалог между служащими и дать возможность выложить "на стол" проблемы без какого-либо нажима, без подготовки и без попыток создать новую структуру взаимоотношений. Это должно было открыть путь к доверию среди сотрудников (подробнее поговорим об этом в главе 9 ""Набор средств" для общения на уровне III"). Как только собрание началось, стало ясно, что члены команды Бренды уже составили о ней мнение, которое формировалось постепенно, ступенька за ступенькой, то есть имел место процесс, который я называю "лестницей предвзятого мнения".
РИСУНОК 3.2. Лестница предвзятого мнения
Мы просмотрели "лестницу" снизу вверх, начиная с уровня "общение с людьми". С момента начала контакта на химическом уровне происходят чисто физические реакции; они поднимаются до когнитивного уровня, где мы укрепляемся на нашей точке зрения и "прикрепляем бирку, что мы правы".
1. Физические реакции. Общение происходит в первую очередь и быстрее всего на химическом уровне – здесь суждения у людей складываются в пределах 0,07 секунды. При этом может подняться уровень кортизола или окситоцина; наше сердце начинает биться быстрее. Реакция в момент контакта активизирует либо невральную сеть "оборона/страх", либо невральную сеть "доверие".
2. Чувства. Мы навешиваем на наше взаимодействие либо бирку "чувствуем себя хорошо", либо "чувствуем себя плохо". Отсюда формируется суждение относительно того, является ли человек, с которым мы разговариваем, другом или врагом, – суждение, сопровождаемое соответствующим решением: могу я доверять тебе или нет.
3. Мысли. По мере того как мы поднимаемся на уровень мыслей, мы облекаем свои чувства в слова – придаем им какое-то вербальное значение (часто это означает примирение с нашим штатом).
4. Убеждения. Как только мы составили свое мнение или придали ему значение, то вытаскиваем на свет божий другие имеющиеся у нас убеждения относительно этой ситуации или человека; мы достаем их из нашего прошлого опыта и определяем свои мысли.
5. Выводы. Когда мы достигли этапа "выводы", то тут же блокируем мнения других людей. Мы перестаем видеть или слышать иные точки зрения. Мы можем даже перейти к состоянию их отрицания.
Как только мы составили о ком-то мнение, то излагаем свои мысли так, чтобы доказать, что мы правы. А когда привыкаем к мысли, что мы всегда правы, то подчиняемся действию миндалевидного тела, а конкретно – поведению, направленному на "борьбу", и смотрим на мир с эгоцентрической точки зрения. Именно это произошло с Брендой.
Ее команда не доверяла ей, а она – им. Собрание под названием "Коллегия вмешательства", организованное специально для того, чтобы вынести эту проблему на обсуждение, перешло в нечто неожиданное – люди восприняли его как возможность дать волю чувствам и стали валить в кучу все: и важное и неважное. Поднялся шум, каждый отстаивал свою точку зрения. Большинство сотрудников называли Бренду руководителем, не способным к сотрудничеству с подчиненными, который ведет себя как диктатор. Как вы поймете из следующего раздела, Бренда застряла на уровне II: позиционной динамики взаимодействия. Она боролась, отстаивая свою позицию, а члены ее команды – свою. И вместо того, чтобы использовать собрание для поиска лучших способов совместной работы, выстроить доверие и понимание и переломить сложившуюся ситуацию, все они продолжали еще больше укрепляться в своих предвзятых мнениях.
Таким образом, с точки зрения установления гармонии и понимания практика вынесения проблем на всеобщее обсуждение провалилась – проблемы стали еще глубже. Бренда считала, что команда предала ее. Ни один из ее членов не поговорил с ней прямо о методе ее руководства. Ни один не выказал понимания, а ведь она с таким трудом привыкала к политике новой для нее компании, и если бы Бренда получила помощь в форме полезных подсказок, то, возможно, направила бы свою энергию в более конструктивное русло в соответствии с этой политикой. Но все молчали, пока не вмешалось высшее руководство и не устроило это собрание. Только тогда перед Брендой открылось истинное отношение к ней подчиненных, и она чувствовала себя так, словно ее подвергли публичной порке. У Бренды не было никого, кому она могла бы излить свою горечь и кто подвел бы ее к зеркалу, чтобы она могла увидеть там истину. Она была выброшена из игры и начала создавать в своей голове "кинофильмы" о том, кто мог вызвать и обрушить на нее все эти неприятности.
Бренда выделила двух человек (одного из команды подчиненных ей людей и одного сотрудника), которые, возможно, положили начало этой неприязни, что привело к глубоким и болезненным душевным ранам. Девушка была несгибаемым руководителем, поэтому продолжала делать свою работу по-прежнему, хотя и чувствовала, что вокруг нее бушует скрытое недовольство.
Ее отношения с теми двумя, которых она считала "провокаторами", стали еще более натянутыми, поскольку Бренда не могла найти слов, чтобы открыто поговорить с ними. Она уже была не способна понять, в чем "истина", просто знала, что ее команда и другие сотрудники предали ее, и старалась изо всех сил вести себя естественно и стойко переносить создавшееся положение.
За восемь месяцев недовольство подчиненных достигло высшей точки, и в руководство компании посыпались новые жалобы, после чего меня пригласили в качестве наставника для Бренды.
Восстановление доверия
К тому времени, когда я начала работать как наставник Бренды, она служила в этой компании уже полтора года. Это весьма продолжительное время, достаточное для того, чтобы проблемы приобрела характер "позиционной войны". Бренда не проявляла никакого интереса к установлению хоть каких-то психологических контактов с членами своей команды и не ждала того же от них, а их замечания оказывали глубокое негативное действие на ее настроение и перспективы. В течение восьми месяцев после собрания, на котором решено было вынести проблему на коллегию, Бренда ментально и эмоционально отступала, стараясь работать со своими "врагами". Наши занятия имели целью помочь ей начать перестраивать общение с людьми, понять, в чем она ошибалась, и найти способы заслужить доверие ее команды и сослуживцев. Когда мы стали работать над построением доверия, то занялись также выработкой эффективных стратегий лидерства на будущее.