Некоторые компании выстраивают четкую иерархию технических сотрудников, поднимаясь по которой любой квалифицированный специалист может получать зарплату, сопоставимую с окладами высшего руководящего звена. Если вы работаете в такой организации – что ж, здорово! Эта политика исключает стремление технических специалистов получить руководящие должности лишь для того, чтобы заработать больше денег. В таком случае не удивляйтесь, что некоторые специалисты будут получать больше, чем вы. В организациях, где такая система практикуется, высокие зарплаты выдаются в основном тем сотрудникам, которые помогли компании удержаться на плаву в трудные дни. Действительно ли подобных передовиков, работающих в вашей компании, стоит оценивать финансово выше, чем вас? Вполне может быть, что стоит, и вы должны ценить таких людей, радоваться, что они есть в вашем распоряжении. В своей книге, восхваляющей искусство кодирования, Пит Макбрин (Pete McBreen) поднимает вопрос о реальной финансовой оценке ведущих разработчиков:
"Возможно, они стоят значительно большего, чем получают в данный момент. Вероятно, они должны получать в пять или даже десять раз больше, чем среднестатистический разработчик… Чего на самом деле стоит человек, который "спас" проект? Для того чтобы ответить на этот вопрос, имеет смысл оценить последствия, которые могли бы наступить, если бы такой сотрудник перешел в другую компанию".
Оценивайте своих сотрудников по достоинству. Платите им столько, сколько они заслуживают. Не нужно чрезмерно экономить, иначе вы можете их потерять. Скорее всего, вы слышали о классическом треугольнике "дешево – быстро – качественно" применительно к процессу разработки программных средств. Так вот, из этих трех качеств сочетаться могут только любые два. Если вы придерживаетесь практики привлечения низкооплачиваемых сотрудников, то результат получите соответствующий – дешевое (во всех смыслах) программное обеспечение. Если хотите получить качественный конечный продукт, имейте в виду, что за качество нужно платить.
Как готовить преемника
Что?! Я только что получил эту работу и воспитывать себе смену не собираюсь! Этот ход мысли не отличается проницательностью. Никогда не забывайте о "факторе падающего кирпича". А вдруг вас приберет Бог или случится какое-то несчастье? Кто вас заменит (или сменит)? Как отдел продолжит работу? В некоторых ситуациях кому-то все равно придется исполнять ваши обязанности – для этого не обязательно попадать в беду. Выстраивая свой стратегический план, вы должны постоянно учитывать такие возможности и искать людей, способных время от времени подменять вас. Это помогает, с одной стороны, выявить сотрудников, заслуживающих более широкого круга обязанностей, с другой – определить набор высокоуровневых организационных задач, которые можно с уверенностью делегировать другим.
С поиском преемника тесно связана проблема углубления познаний сотрудников и формирования своеобразной "скамейки запасных". Если каждый из ваших программистов специализируется на определенном проекте, в случае его отсутствия на рабочем месте вас ожидают серьезные неприятности.
В подготовке спортсменов широко применяется методика обучения смежным видам; так почему бы не опробовать ее на программистах? Согласно распространенному мнению, зрелость в профессии программиста наступает тогда, когда он овладевает вторым языком. Таким образом, нужно стремиться к повышению компетенции персонала, с тем чтобы, переходя от одного проекта к другому, специалисты не теряли темп работы и концентрацию. С вашей стороны для достижения этой цели потребуется серьезное планирование, но, по большому счету, проблема эта не нова – думать о том, как распределить задачи между программистами, руководитель должен постоянно. Некоторые легко переходят от задачи к задаче, у других такой мобильности не получается. Изучайте сильные и слабые стороны своих подчиненных и пользуйтесь этими знаниями в интересах общего дела.
Ну хватит уже!
Полагаю, именно так вы сейчас мыслите. Действительно, быть руководителем непросто – с вашей стороны требуются определенные усилия. Организационные вопросы, которые вам предстоит решать, изрядно выматывают нервы. Впрочем, эффективность ведения стаи в конечном итоге дает свои плоды, и немалые. В любом случае команда значительно более продуктивна, чем отдельный человек, – каким бы талантливым и работоспособным он ни был. Все те области деятельности руководителя, которых я касался в этой главе, имеют отношение к вашим обязанностям по эффективному кадровому обеспечению. Именно в этом и состоит цель руководителя – сформировать группу сотрудников, способную последовательно проводить в жизнь крупные проекты. Мощь и энергия группы накапливается путем совершенствования руководящих навыков.
Если попробовать свести содержание этой главы к нескольким четким и удобоваримым принципам, получится, что руководитель:
• расставляет приоритеты и борется с раздражителями (фокусируется на поставленных задачах);
• совершенствует свои навыки в области руководства проектами и прорабатывает все их детали;
• пресекает низкое качество кодирования, пока оно не пустило в проекте корни;
• стремясь по достоинству оценивать технологические новинки, учится быстро усваивать неизвестную информацию;
• благоразумно относится к кадровому обеспечению и понимает, что именно от людей зависит конечный успех проекта.
Посмотрите – я ухитрился уместить смысл всей главы в нескольких фразах. Следуйте моему примеру: вместо того чтобы скверно делать множество дел, сконцентрируйтесь на нескольких задачах, но доведите их решения до совершенства. Многозадачность – свойство микропроцессоров, но никак не людей.
Что дальше
Вам еще многое предстоит. Если бы руководить было так просто, этим занимались бы все без исключения. В следующей главе мы рассмотрим еще один аспект лидерства, конкретнее – разберемся с тем, как усовершенствовать ваши организационные навыки. А пока что отдохните. Заканчивайте с чтением на сегодня. Займитесь чем-нибудь приятным, уважьте свой ум и сердце.
Когда после этого вы с новыми силами возьметесь за книгу, мы разберемся, как организовать вашу административную деятельность так, чтобы она принесла успех. Можно сказать и так: с помощью следующей главы вы сможете превратить теорию в практику. Для четкой постановки задач и их решения зачастую требуется пройти довольно болезненный этап изменения своих привычек. Прежде чем менять свои действия, нужно исправить мышление; иначе без активных действий вы рискуете превратиться в руководителя-теоретика. В процессе выпаса котов вам предстоит столкнуться с жесткими реалиями, набить себе шишек, поучиться на собственных ошибках и, наконец, систематизировать тот хаос, который зачастую царит среди находящихся в свободном полете программистов. Оставайтесь со мной, и у вас все получится.
Глава 4
Как организовать успех
Первоочередная задача и желательный результат деятельности любого хорошего менеджера заключается в обеспечении условий для достижения успеха подведомственной ему группой разработчиков. Впрочем, некоторые специалисты, занимающие ответственные должности, позиционируют себя "всего лишь" менеджерами и абстрагируются от лидерских аспектов деятельности. Если и вы придерживаетесь того же мнения, значит, вы, возможно, перегружены повседневными задачами и вам просто не хватает времени для стратегического планирования развития своей группы. Поймите меня правильно – менеджер действительно должен следить за тем, чтобы все текущие задачи своевременно исполнялись; лидер же, помимо решения повседневных задач по повышению продуктивности сотрудников, концентрируется на стратегических задачах своей группы и не ограничивает себя соблюдением контрольных сроков. Менеджеры иногда погрязают в хитросплетениях своей работы; лидеры, напротив, всегда стремятся разработать новые приемы, позволяющие подчиненным брать все более высокие планки. Этот своеобразный конфликт между функциями менеджера и качествами лидера напоминает хождение по канату – в том смысле, что нам все время приходится уравновешивать две в равной степени значимые для нашей профессии роли.
Если бы перед нами стояла проблема однозначного выбора, наверное, можно было бы сказать, что лидерство важнее руководства. С другой стороны, если не уделять внимания не слишком связанным, на первый взгляд, с практикой аспектам руководства (в частности, организационным навыкам), времени на реализацию лидерских качеств просто не останется. Чем более организованным вы станете – как с личностной, так и с профессиональной точки зрения, – тем легче будет поддерживать баланс между руководством и лидерством. Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых лидерские качества начинают расцветать.
Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых его лидерские качества начинают расцветать.
Нарабатывая личностные и профессиональные организационные навыки, никогда не забывайте о конечной цели, – она состоит в том, чтобы заставить время работать на вас, а не против вас. Если время – ваш союзник, у вас появляется возможность уделять лидерским качествам больше внимания – просто по той причине, что в таком случае вы сами управляете организационными вопросами, а не они направляют вашу деятельность. Когда вам кажется, что задач слишком много, а времени слишком мало, знайте: время работает против вас. Неорганизованность приводит к развитию фобий, происходящих от опасения забыть подробности многочисленных задач, которые вам предстоит решить.