Всего за 230 руб. Купить полную версию
Организационная структура управления социальными процессами на предприятии формируется в соответствии с принятой схемой разделения труда, связанного с разработкой, принятием и реализацией решений, касающихся социальной сферы. Прежде всего она зависит от размеров предприятия. Чем крупней предприятие, тем больше численность работников, сложнее их социальный состав и, следовательно, сложнее структура социального управления. Это связано с тем, что при достаточно большой численности персонала размеры отдельных категорий работников, отличающихся по функциональным, должностным, квалификационным, демографическим и другим важным признакам, также увеличиваются, становятся довольно многочисленными и нуждающимися в специальном внимании субъектов управления. Например, в контроле соблюдения трудового законодательства, касающегося тех категорий работников, для которых установлены определенные социальные льготы и гарантии (подростков, беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 1,5 лет и др.).
В силу характера функций и задач социального управления подразделения управления социальными процессами в организации наиболее тесно взаимодействуют с подразделениями системы управления персоналом, будучи фактически одним из ее звеньев.
От системы управления персоналом они получают информацию о численности и персональном составе сотрудников организации, использовании фонда рабочего времени, трудовых нормативах, соблюдении правил трудового распорядка, отсутствии на работе по болезни, в связи с производственными травмами и другими причинами, о профессионально-квалификационных, социально-демографических и других характеристиках, необходимых для анализа, прогноза и разработки социальных нормативов. В состав этой информации входят также данные о доходах работников и членов их семей, обеспеченности жильем, транспортом, медицинскими услугами, различными видами социальной защиты и гарантий.
Функциональные подразделения, занимающиеся научно-техническим развитием и планированием производства, представляют данные, позволяющие определить перспективные тенденции изменения количества и состава рабочих мест, содержания трудовых функций.
Для отечественной практики управления социальным развитием характерно наличие двух принципиально разных подходов к построению организационной структуры управления социальными процессами.
Первый подход – традиционный – состоит в том, что служба социального развития рассматривается как самостоятельное по отношению к службе управления персоналом структурное подразделение аппарата управления организацией. Его можно считать определенной данью сложившейся в советский период практике управления кадрами, определявшейся, с одной стороны, подчиненностью экономики политике, с другой – профессиональной слабостью кадровой службы, отсутствием в ней дипломированных специалистов по управлению персоналом.
Второй подход – рациональный, опирающийся на мировую практику – исходит из того, что субъект управления персоналом (кадровая служба), т. е. тот, кто разрабатывает и реализует определенную социальную политику, должен обладать всеми необходимыми для этого управленческими ресурсами. В частности, он должен не только иметь формальное право принимать решения о найме новых работников, но и реально влиять на кадровую и, следовательно, социальную политику в целом: определять основные цели и условия найма, такие, как заработная плата, условия труда, спектр социальных благ и гарантий, реально влиять на другие существенные факторы, от которых зависит привлекательность труда и работы в данной организации.
В силу логики здравого смысла и своего содержания функция управления социальным развитием должна выполняться структурным подразделением системы управления организацией, осуществляющее функцию управления персоналом. Это вполне естественно, поскольку речь идет об использовании комплекса факторов, непосредственно воздействующих на трудовое поведение работников.
Именно так обстоит дело в российских компаниях, управление которыми организовано по западному образцу, а также в самих западных компаниях. В качестве примера приведем типичную схему организационной структуры системы управления персоналом одной из западных компаний (рис. 7).
Из рис. 7 можно видеть, что служба управления персоналом комплексно реализует весь спектр функций, имеющих прямое отношение к удовлетворению социальных потребностей работников. В этом состоит главное преимущество данной схемы. Вместе с тем выделены специальные подразделения, занимающиеся предоставлением социальных (в узком значении) и медицинских услуг: сектор социальных услуг и сектор медицинских услуг. Разработкой плана или программы социального развития и подготовкой на их основе проекта коллективного договора и его заключения занят сектор трудовых отношений. На это обстоятельство следует обратить особое внимание, поскольку оно говорит о решающем значении управления социальным развитием организации как фактора стабильных трудовых отношений, обеспечивающих нормальное функционирование и успешную деятельность организации в целом как экономического субъекта.
На рис. 7 представлена организационная структура управления персоналом достаточно крупной компании с численностью сотрудников 1000 и более человек. Разумеется, что структуры управления организаций меньших размеров не будут иметь такой полноты и дифференциации социальных функций. Здесь выполнение функции управления социальным развитием может быть поручено отдельным сотрудникам или одному сотруднику службы управления персоналом (если она есть) без создания специального подразделения. Данная функция может выполняться и неосознанно или в крайне ограниченных пределах.
Тем не менее следует понимать, что даже небольшая организация, насчитывающая несколько человек, должна заботиться о социальной стороне своей деятельности как основе устойчивого существования в качестве субъекта рынка. На практике реализация функции социального управления в малых организациях выражается в предоставлении ее сотрудникам определенного набора социальных благ, так называемого социального пакета.
Рис. 7. Примерная схема организационной структуры системы управления персоналом западной компании
Основное содержание деятельности подразделения, на которое возложено выполнение функции управления социальным развитием, определяется составом и алгоритмом взаимодействия основных элементов механизма управления социальным развитием согласно общей схеме, представленной на рис. 4. Его деятельность в общем складывается из решения задач, рассмотренных в предыдущем разделе. Конкретно ее объем и содержание зависят от фактических особенностей организации: размеров, отраслевого профиля, возраста, общей стратегии, наличия управленческих ресурсов. В любом случае наибольшие усилия связаны со сбором, обработкой и анализом информации, служащей основой составления плана или программы социального развития. Разработка плана (программы) социального развития и создание условий для его выполнения, обеспечение необходимыми ресурсами и осуществление контроля – главные предпосылки успешного управления вообще и управления социальным развитием в частности.
Сказанное, разумеется, не означает умаления роли других составляющих процесса социального управления, таких, как постановка целей социального развития и разработка нормативно-методической базы принятия решений в этой области.
По сравнению с западными компаниями, организационная структура управления во многих отечественных компаниях, сформировавшаяся в советское время, выстроена иначе. Отличие состоит в административном разграничении трех групп функций:
– функций, традиционно выполнявшихся отделами кадров предприятий, – найма работников, обучения, должностного перемещения, учета персонального состава и ведения личных дел, аттестации и т. п.;
– функций организации, нормирования и оплаты труда;
– функций социального управления (в указанном смысле).
На деле это означает, что данные функции реализуются структурными подразделениями, находящимися в относительно автономных функциональных блоках, подчиненных разным менеджерам верхнего уровня управления. Например, трем заместителям директора: по кадрам (персоналу), по экономическим вопросам, по быту и социальным вопросам. Так, как это показано на рис. 8. При такой схеме организации управления неизбежно понижается статус руководителя службы управления персоналом. Он лишен самостоятельности в разработке и реализации стратегии управления персоналом, поскольку решение ключевых вопросов стимулирования и мотивации труда, обязательно включающее создание комплекса надлежащих социально-бытовых условий для работников, оказываются вне его компетенции. Можно было бы сделать вывод, что такой подход к организационному построению управления предприятием является данью традиции или свидетельством определенной инерции управленческого мышления. Однако это не совсем точно. Скорее, он (подход) обусловлен дефицитом менеджеров высшего звена, обладающих необходимой социальной компетентностью, чувством социальной ответственности и уровнем подготовки, позволяющим квалифицированно осуществлять управление комплексом перечисленных функций, обеспечивающих эффективное использование и развитие человеческого ресурса организации.