Этапы внедрения СУП не равноценны по длительности и ресурсоемкости. Они не обязательно выполняются жестко последовательно: часть этапов могут выполняться одновременно, например, организация проекта внедрения СУП и обследование, автоматизация проектной деятельности и формирование проектного офиса. Однако в любом случае выполнение всех этапов – обязательно. Возможно, вместо "классической" ИСУП может быть Excel. Проектный офис будет сформирован посредством возложения на одного из сотрудников дополнительных функций по ведению реестра проектов и контролю формирования проектных документов. Однако все составляющие СУП должны быть созданы и соответствовать друг другу по содержательному наполнению с учетом объемов проектной деятельности и специфики проектов в конкретной организации.
Далее более подробно рассмотрим три составляющие СУП, а именно: методологию управления проектами, ИСУП и проектный офис.
Рис. 6.1. Дорожная карта внедрения СУП -7 этапов
6.4. Методология управления проектами для организации
Методология управления проектами в организации представляет собой утвержденный пакет внутренних нормативных документов, в которых описаны процессы по управлению проектной деятельностью в компании и отражена совокупность практик, методов, процедур и правил. Такая методология обычно строится на базе методов проектного управления международных стандартов управления проектами, зарекомендовавших себя как совокупность "лучших практик" в дисциплине проектного менеджмента. Однако в каждой организации должна использоваться своя, уникальная методология, которая разработана с учетом специфики проектной деятельности предприятия, его организационной структуры и принципов принятия решений, уровня зрелости проектной деятельности.
Как правило, в крупных и средних компаниях есть внутренние стандарты по документированию процессов, с учетом которых нужно будет разрабатывать иерархию и структуру документов, описывающих и проектную деятельность.
Структура внутренних нормативных документов будет определяться также исходя из того, какими объектами управления решено формализовать управление: только проектами, проектами и программами или же проектами, программами и портфелем программ и проектов.
Рассмотрим случай, когда принято решение о стандартизации процессов управления всеми тремя объектами управления в области проектной деятельности: проектом, программой и портфелем. Возможна следующая иерархия проектных документов.
Уровень 1-й:
• Политика по управлению проектной деятельностью. Цель данного документа – описать роль и место проектного управления в управляющих процессах предприятия, определить, по каким критериям деятельность можно отнести к проектной, описать основные принципы управления проектами, программами и портфелем, а также организационную структуру управления проектной деятельностью и элементы системы управления проектами.
• Положения о коллегиальных органах, уполномоченных принимать решения в области проектной деятельности, о подразделениях, осуществляющих координацию и поддержку проектов (о проектном офисе).
Уровень 2-й:
• Регламенты по управлению проектами, программами, портфелем программ и проектов. Регламенты будут содержать карту и описание процессов.
Уровень 3-й:
• Шаблоны документов, которые используются в ходе процессов по управлению проектной деятельностью.
• Технологические схемы по выполнению процессов по управлению проектной деятельностью в ИСУП.
Иерархия документов вполне может быть упрощена, т. е. методология может состоять только лишь из одного регламента по управлению проектами, где шаблоны документов будут приложениями в рамках регламента. В данном случае в этом единственном регламенте нужно описать разделы, которые в более сложной структуре внутренних нормативных документов (ВНД) были бы в ВНД 1-го уровня.
До разработки регламентной базы рекомендуется договориться внутри команды внедрения СУП, в которую входят ключевые заинтересованные лица во внедрении СУП и методологи – разработчики ВНД, о том, какой из международных стандартов в сфере управления проектами станет основой для разработки регламентной базы при описании ролевой модели, областей знаний и списка процессов по управлению проектами. Выбор того или иного стандарта не означает, что нельзя использовать в дополнение те или иные аспекты из других стандартов.
В методологию по управлению проектами рекомендуется включить следующие разделы:
1. Основные понятия проектного управления, такие как "проект", "управление проектами", "этап", "веха", "календарный план проекта".
Не рекомендуется включать в данный раздел описание ролей (для этого будет отведена отдельная глава), описание артефактов, документов, общеизвестных терминов, не специфичных для УП (бизнес-процесс, информационные технологии, система). Аббревиатуры название подразделений организации лучше оформить в виде списка сокращений и вынести в конец методологии.
2. Роли в проектном управлении можно разделить на две группы: постоянные и временные участники.
Постоянные участники проектной деятельности выполняют определенные функции в части управления любым из проектов компании. К таким участникам можно отнести:
• Проектный комитет – коллегиальный орган, принимающий решения о целесообразности реализации проектов. К функциям данного комитета может относиться согласование запросов на значимые изменения проектов, распределение ресурсов между проектами, установка приоритетов по проектам, разрешение конфликтов между проектами, проектной и операционной деятельностью, назначение руководителей на наиболее критичные для предприятия проекты.
• Проектный офис – подразделение, являющееся центром развития и внедрения проектного управления в компании и осуществляющее общий контроль за реализацией проектов предприятия. К функциям проектного офиса может относиться формирование организационных стандартов управления проектами, обеспечение их соблюдения, выполнение функций секретариата проектного комитета.
• Обеспечивающие подразделения, отвечающие за отдельные процессы, связанные с обеспечением проектной деятельности, например, финансовый отдел, выполняющий финансово-экономическую оценку проектных инициатив, учитывающий расходы и прибыль от проектной деятельности при финансовом планировании.
Временные роли в проектной деятельности получают сотрудники компании в рамках конкретного проекта. Назначение на роль в проекте означает возложение определенных полномочий и обязанностей в контексте данного проекта.
Среди временных ролей, которые обязательно должны быть включены в проектную деятельность, можно выделить следующие:
• Заказчик. Типовой минимальный список функций: согласование целей, критериев успешного выполнения проекта, требований к продукту проекта, согласование запросов на изменения в проекте; подготовка предложений о приостановке или прекращении проекта вследствие нецелесообразности или невозможности дальнейшего выполнения; приемка результатов работ, включая промежуточные.
• Руководитель проекта. Типовой минимальный список функций: обеспечение успешного выполнения проекта; организация разработки документов, определяющих цели, задачи, требуемые результаты, общий план выполнения и бюджет проекта; планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в запланированный срок; своевременная подготовка содержательной части конкурсной и договорной документации по проекту; назначение задач проектной команде (отдельным ее участникам) и контроль за их выполнением; требование от всех участников проектной команды выполнения работ по проекту и своевременной отчетности о текущей ситуации в порученной зоне ответственности; проведение переговоров с внешними компаниями, привлеченными для реализации проекта, и координация работ с подрядчиками и поставщиками; отслеживание рисков проекта и разработка планов реагирования на риски; инициация запросов на изменение содержания, сроков и бюджета проекта; регулярное и своевременное предоставление отчетности о ходе выполнения проекта.
• Куратор проекта. Типовой минимальный список функций: утверждение проектных документов; выделение ресурсов для выполнения проекта, контроль за ходом выполнения проекта; согласование изменений основных параметров проекта; административная поддержка проекта; разрешение конфликтов, эскалированных со стороны руководителя проекта, заказчика.
В список временных ролей также включают участника/исполнителя в проекте, руководителя рабочей группы в составе проектной команды, команду подрядчика, администратора проекта.